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Companhias organizam novas formas de trabalhar


Fonte: Valor Econômico (10 de agosto de 2020 )
Hugo Rodrigues, CEO da Printi, diz que o modelo híbrido foi adotado logo no início da pandemia, com 190 dos 350 funcionários trabalhando em home office — Foto: Claudio Belli/Valor

 

Trinta e duas mil unidades de uma máscara de proteção facial para os profissionais da saúde estão sendo distribuídas após um mês e meio de trabalho da equipe do Fab Lab, do Insper, um espaço da escola de engenharia da instituição de ensino para a realização de projetos de fabricação digital de forma colaborativa. Em tempos normais, todos se reuniriam presencialmente no laboratório para discutir ideias, fazer os croquis e partir para o trabalho no computador.

 

Em tempos de pandemia, foi preciso trabalhar com uma equipe híbrida – poucos integrantes do time ficaram no laboratório, enquanto a maioria trabalhava a distância. “Levamos uma semana para ajustar a comunicação, ter reuniões realmente efetivas e fazer com que a transmissão de informação e a troca de ideias funcionassem no virtual”, afirma Daniel Krás, gerente do Fab Lab do Insper. “O que fez diferença foi ter uma pessoa acompanhando todo mundo, um guardião da transmissão da informação.”

 

Para organizar a rotina com um time híbrido – parte presente no laboratório e parte trabalhando remoto -, a equipe adotou algumas ferramentas. O Trello foi uma delas, para distribuição das tarefas. O Teams, na Microsoft, já estava disponível antes da pandemia, mas era pouco usado, e começou a ser útil tanto para as videoconferências – os agendamentos já incluíam o link de direcionamento para a sala virtual, facilitando o acesso – quanto para a gestão do projeto e das equipes.

 

Como a equipe do Fab Lab recebia a colaboração de gente de fora do Insper, alguém do time ficava responsável por incluir todo esse conteúdo externo dentro do Teams. “Para o projeto fluir, precisa estar tudo concentrado. Cada projeto tem um cabeça de chave, que é quem vai garimpar a informação se for preciso”, diz. “O modelo maker é colaborativo e distribuído, e só se consegue isso com trânsito fácil de informação. Tudo tem que ter histórico, para acompanhar o passo de cada um, quem demora mais e quem demora menos, e aí notificar as pessoas. Uma ferramenta que faça isso é essencial.”

 

Trabalhar de forma híbrida, com cada um em um lugar, requer esforço, na visão de Krás. “Desenvolver uma nova disciplina é sempre complexo”, diz. “Algumas equipes têm maturidade para fazer isso em conjunto, porque um tem que apoiar o outro.”

 

Na Printi, uma gráfica on-line com 350 funcionários, o modelo híbrido de trabalho foi adotado desde o começo da pandemia porque a fábrica não parou. Com cerca de 190 pessoas em home office e o restante trabalhando presencialmente, a empresa adotou alguns processos e ferramentas que a equipe de tecnologia já usava – porque trabalha remoto há mais tempo. Estabeleceu-se uma reunião diária por equipes. “Com o passar dos dias começamos a identificar as dificuldades para tornar essas reuniões mais produtivas, e elas se tornaram check points rápidos do que precisava ser feito”, diz Hugo Rodrigues, CEO da Printi. Pouco a pouco, conta o executivo, a pauta das reuniões on-line começou a crescer, e fez-se necessário organizar as demandas e o que cada um deveria fazer. Ser mais produtivo passou pela adoção de algumas ferramentas, como a plataforma de comunicação Slack e o Monday, que organiza fluxos de trabalho. “Temos que ter ferramentas para estruturar as decisões, saber o que está acontecendo, quem está conduzindo cada coisa e os prazos. Hoje, todas as áreas fazem isso e viram a beleza de ter a pauta estruturada. Ajuda a comunicação, os gestores.”

 

Além das ferramentas tecnológicas, ganhou relevância a função do gerente de produção, um cargo que já existia e era responsável pela produtividade da operação da fábrica. “Ele se tornou uma figura central na dinâmica, porque é o representante da liderança na fábrica”, diz Rodrigues. Esse profissional acabou abraçando tarefas do RH, de cuidar das pessoas, perceber como elas estavam, se a comunicação com essa equipe estava sendo efetiva e informar a liderança sobre esses aspectos. “É um profissional que se desenvolveu muito em gente e gestão, aliás, acho que é algo pelo que todo os gestores passaram, aprender a sentir como as pessoas estão”, afirma o executivo.

 

Na farmacêutica Astellas, com cerca de 200 funcionários no Brasil e 16 mil no mundo, a imposição do home office mudou a forma como a equipe comercial da empresa se relaciona com os médicos. Em um primeiro momento, a empresa deu um passo atrás e suspendeu as visitas, até em respeito aos profissionais de saúde. Em maio, já com uma nova ferramenta instalada no CRM da companhia, começaram as visitas virtuais. É um módulo dentro do software que permite ao propagandista mandar convite para o médico marcando data e horário para fazer a videoconferência.

 

Ali é possível compartilhar os materiais promocionais que seriam utilizados em uma visita presencial e manter no CRM o registro do histórico de ações e o engajamento do médico. A força de vendas foi treinada para fazer a abordagem de forma digital. “Muda o jeito que se escuta o cliente”, afirma Débora Martins, diretora associada de operações especiais da Astellas. “A escuta ativa se torna mais importante, porque você não tem contexto e precisa entender se o médico está preparado para a abordagem.”


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