Segurança psicológica estimula as novas ideias em tempos de incerteza

Fonte: Valor Econômico (12 de novembro de 2020)

Em um momento crítico para as empresas, em que boa parte da força de trabalho está trabalhando de casa em um estado de alta vulnerabilidade por conta do coronavírus e da situação econômica, social e política, oferecer algum tipo de segurança psicológica aos profissionais será fundamental para obter bons resultados. Não se trata de oferecer ajuda para doenças psicológicas como depressão e ansiedade, mas de criar um ambiente onde o funcionário se sinta seguro para dizer o que pensa, possa discordar sem medo e assumir riscos interpessoais.
 
“Em equipes com maior segurança psicológica não existem decisões melhores, mas ideias melhores”, diz Adam Leonard, da escola de liderança do Google (“The Google School for Leaders”). O executivo participou do projeto Aristóteles, criado em 2011, onde a companhia se propôs a identificar o que havia na combinação de perfis e comportamentos que faziam algumas equipes obterem resultados superiores a outras. Ao longo de anos de pesquisa, a empresa concluiu que haviam cinco pilares que influenciavam o desempenho: confiabilidade, estrutura/clareza, significado, impacto e, em primeiro lugar, surgiu a segurança psicológica. “Tínhamos muitas hipóteses quando começamos a investigar o assunto. Pensamos que talvez a distância geográfica tivesse influência na performance, mas vimos que esse era o fator mais importante”, diz Leonard.
 
 
O termo segurança psicológica não é novo e foi usado pela primeira vez em 1965 por Ed Schein e Warren Bennis. Chegou a academia com os estudos da professora da Universidade de Harvard Amy Edmondson. Há alguns anos, Leonard passou a frequentar um think thank dedicado a análise da obra do pensador da psicologia integral Ken Wilber. Nele, conheceu Barrett C. Brown, da consultoria Aphneo e Marcelo Cardoso, da Chie. Agora, os três firmaram uma parceria para oferecer uma consultoria especializada em segurança psicológica.
 
Por meio de um teste gratuito, empresas ou indivíduos podem aferir o grau de segurança psicológica em sua organização. Também existe um toolkit disponível, mediante pagamento de uma taxa, onde o usuário pode aprofundar a avaliação e começar a aplicar exercícios para verificar o comportamento das equipes. “Queremos contribuir para que existam ambientes de alta confiança, responsabilidade e o foco no resultado que façam a inovação acontecer. Acreditamos que uma intervenção na segurança psicológica pode ajudar”, afirma.
 
“Nesse momento em que não comemos juntos, não existem conversas informais, temos que inventar maneiras de conectar as pessoas aos negócios, mas também umas às outras. As equipes estão experimentando a colaboração em um novo ambiente, então é preciso ter cuidado porque o nível de segurança psicológica pode diminuir”, diz Leonard.
 
As diversas camadas de estresse às quais os profissionais estão sendo submetidos estão prejudicando a inteligência emocional. “O gestor precisa saber como estão as pessoas com quem está trabalhando, só assim elas passarão a confiar nele”, diz Barrett C. Brown. Para Marcelo Cardoso, a liderança que quiser obter novas ideias nesse momento para enfrentar a crise precisa criar um ambiente seguro, com espaço para que as pessoas possam divergir, onde o conflito e a tensão surjam de forma saudável.
 
Leonard diz a reputação do Google como uma empresa inovadora vem desse investimento há vários anos na construção de um ambiente mais seguro psicologicamente. “A maior parte das pessoas não vê todas as nossas falhas internas, as coisas que tentamos resolver. Todo empreendedor inovador sabe que a maior parte do processo inclui errar muito até encontrar algo que funcione”, diz. “Se as pessoas sentirem que podem virar bode expiatório se falharem, elas vão se jogar apenas no que é seguro. É isso que acontece em muitas empresas tradicionais”, afirma.
 
Não existe uma receita única para mudar a segurança psicológica em uma empresa. Pode começar com um trabalho com as lideranças ou exigir uma transformação mais profunda na cultura organizacional. No Brasil, a cultura das companhias costuma ser hierárquica, segundo Cardoso, apegada a rotinas e muito relacional. “Evitamos o confronto porque a ideia de divergência nos assusta.
 
“Pode ser mais difícil ser transparente e dizer a verdade”, diz Brown, que já morou no Brasil e é casado com uma brasileira. Para ele, há um sentimento geral de desconfiança no país, que está em casa, na escola e no governo, o que torna a disseminação do conceito de segurança psicológica nas empresas um grande desafio.