Rever remuneração é desafio nas organizações, mostra análise
Fonte: Valor Econômico (15 de junho de 2020)
Ainda é cedo para avaliar o impacto da pandemia na remuneração, sistemas de metas e bônus das organizações na América Latina mas a estratégia de gestão de capital humano está sendo revista, segundo avaliação da consultoria Willis Towers Watson. Em um estudo recente, realizado em meados de abril mas divulgado agora, a consultoria aponta que cerca de dois terços das empresas ainda não definiram mudanças nos indicadores ou metas do plano anual de bônus para 2020; metade delas reduziu ou postergou aumentos de mérito, quase um terço congelou salários e 20% a 30% das empresas implementaram ou consideram implementar reduções salariais conforme o nível organizacional.
Segundo Felipe Rebelli, líder da área de talentos para América Latina, as empresas precisarão rever estratégia de recompensas totais, que inclui compensação financeira e questões de carreira e desenvolvimento das pessoas nos próximos meses. “Dentro da recompensa total concedida aos funcionários, as políticas de bem estar passarão a ter uma relevância muito grande e a remuneração variável também apontará para necessidades de ajuste”, afirma, citando que muitas irão rever o peso da remuneração fixa para permitir agilidade de sobreviver a crises futuros. “Isso terá contrapartida na remuneração variável e talvez muitas organizações perceberão que não tinham proteções para calibrar a remuneração diante de solavancos e crises imprevistas”.
No estudo, que ouviu no começo de abril 635 empresas na América Latina, sendo 176 no Brasil, 21% afirmaram que iriam manter as metas já aprovadas, mas pretendendo aplicar discricionariedade no final do ano para considerar o impacto da crise deste ano. Cerca de 15% relataram atraso na definição de metas ou mudança de métricas, enquanto 7% afirmaram que reduziram as metas que pautam o plano de bônus ou PRL anual. As indefinições permanecem de forma geral até o fim de maio, segundo disse Rebelli, quando concedeu a entrevista ao Valor.
De forma geral, o estudo indicou que, em abril, cerca de metade das empresas tem mais de 75% de seus colaboradores em home office (antes da crise eram apenas 2%) e 69% informaram que não há uma data final programada para os sistemas de trabalho flexíveis devido à incerteza da situação. Cerca de 80% criaram grupos de gestão de crise para monitoramento da pandemia e análise de medidas e mais de 65% ampliaram a comunicação interna com os empregados sobre seus benefícios. A grande maioria (70%) já informou, à época, que fizeram ou consideram fazer ajustes nas suas previsões de resultados financeiros em função da pandemia.
Para a consultoria, as empresas atualmente vivem em junho e julho a segunda fase da crise gerada pela pandemia. “Na primeira, a pesquisa mostra, o foco foi garantir a saúde e segurança dos funcionários, além de gerenciar todos os impactos. Agora, é preciso restaurar a estabilidade. Os colaboradores estão se perguntando: como vai ser daqui para frente? E é por isso que as empresas precisam adotar os ensinamentos da primeira fase, envolve do a segurança dos funcionários, como também entender o que será o ‘novo normal’”, diz Rebelli.
Na avaliação do executivo, as vantagens do trabalho remoto ficaram claras a muitas organizações, mas há um grupo considerável, considerando os clientes da consultoria, que não tem condições de estendê-lo mais ou que têm citado a falta que o trabalho pessoal e presencial faz ao negócio. “Para essas, aspectos como interação direta no trabalho da equipe traz maior motivação para atingir metas e resultados, gera maior inovação e até agilidade”.
Rever esses modus operandi será importante, defende Rebelli, para encarar a terceira fase da crise que se desenrolará quando a pandemia completar de seis a 12 meses. Será a fase que a consultoria define como “sustentabilidade pós-crise”, onde deverá-se levar em conta o trabalho a partir dos aprendizados recentes e a ideia de que haverá volatilidade na curva de contágio, o que deve exigir períodos intermitentes de isolamento. “E aí entra o dilema de administrar os negócios e fazer a gestão de capital humano para que esses eventos não beirem a uma ruptura nos negócios”. Todas essas fases, segundo Rebelli, irão causar implicações diretas na estratégia de capital de humano.