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Pandemia mudou a forma como trabalhamos. Veja o que alguns CEOs pensam sobre isso


Fonte: CNN Brasil (15 de setembro de 2021 )
O CNN Business pediu aos CEOs de grandes empresas dos Estados Unidos que nos contassem sobre as lições que aprenderam durante a pandemia e como eles acham que será o futuro do trabalho – Foto: MaximeUtopix por Pixabay

 

As paralisações causadas pela pandemia de Covid-19 forçaram a Corporate America a embarcar em um experimento massivo de trabalho remoto que apresentou muitas incógnitas: “Como mantemos os trabalhadores seguros? Podemos permanecer produtivos? Qual é a melhor forma de se comunicar e colaborar? Quanto tempo ficaremos fora do escritório?”

 

Um ano e meio depois, as lideranças aprenderam algumas lições valiosas. Uma delas é a flexibilidade. Esperar que os trabalhadores se desloquem para o escritório cinco dias por semana será em grande parte uma coisa do passado em muitas empresas — pelo menos por enquanto.

 

Enquanto algumas companhias vão adotar um modelo totalmente remoto, outras estão optando por um plano de trabalho híbrido que dá aos funcionários mais controle sobre suas agendas e ainda mantém algum tempo de escritório presencial. E, claro, existem algumas empresas que querem que todos voltem ao escritório.

 

Ainda assim, é um trabalho em andamento. E os líderes das empresas precisarão ajustar suas estratégias à medida que enfrentam novos desafios, como o esgotamento dos funcionários, um mercado de trabalho apertado e a perspectiva de novas variantes da Covid-19.

 

CNN Business pediu aos CEOs de grandes empresas dos Estados Unidos que nos contassem sobre as lições que aprenderam durante a pandemia e como eles acham que será o futuro do trabalho. Aqui está o que eles tinham a dizer:

 

(As respostas foram editadas para maior clareza e redução de extensão)

 

Hamdi Ulukaya

fundador, presidente e CEO da Chobani

 

  • 1. Quais são as maiores mudanças que você fez em suas políticas de local de trabalho desde a pandemia?

Quando a pandemia começou, determinamos que a maioria de nossos funcionários são trabalhadores essenciais, então nos mobilizamos imediatamente para garantir sua segurança e bem-estar. Ao mesmo tempo, nossos funcionários passaram a trabalhar em casa. Houve lições valiosas para todas as áreas de nosso negócio:

 

• As conversas em todas as empresas sobre saúde mental estão muito atrasadas. Todos precisam de suporte, desde os funcionários iniciantes até a equipe de liderança executiva. A Chobani começou a oferecer acesso a sessões gratuitas de aconselhamento e coaching de vida, que têm sido extremamente populares e continuarão a ser um benefício ofertado.

 

• Cuidar de crianças costuma ser um estresse adicional, mesmo quando não há uma pandemia. Quando as escolas e as creches fecharam, a Chobani lançou um programa de subsídios para dar aos pais fundos especiais para creches de emergência em seus dias de trabalho. Relançamos o programa para nossos funcionários essenciais quando as escolas e creches foram reabertas com horários modificados, e ele ainda está em vigor hoje.

 

• Para nossos funcionários de escritório, podemos ser mais flexíveis. Tornou-se claro que o trabalho de casa funciona, então muitos de nossos funcionários de escritório vão voltar a um “modelo de trabalho híbrido.” Acreditamos que isso permitirá que nossos funcionários tenham uma forma flexível e capacitadora de trabalhar.

 

  • 2. Quais são alguns dos maiores obstáculos que você enfrenta quando seus funcionários voltam ao escritório ou adotam um novo tipo de modelo de trabalho?

Eu imagino um ambiente de trabalho onde os funcionários vão ao escritório para colaborar e ficar juntos — não para viajar quilômetros e quilômetros até nosso escritório para ter a mesma configuração que eles têm em casa. Isso exigirá conversas honestas com nossos gerentes e confiança em nossos funcionários ao longo do caminho para garantir que a visão seja alcançada e a produtividade geral seja aprimorada.

 

Tenho certeza de que haverá algumas dores de crescimento, mas este novo modelo realmente terá algo para todos.

 

  • 3. Como você acha que será o futuro do trabalho?

O futuro do trabalho está aqui. Devemos confiar em nossos funcionários e também continuar a aproveitar o poder da colaboração pessoal. O futuro do trabalho também deve incluir uma remuneração justa e igualitária, opções de meio período (que estamos começando a explorar para nossas equipes de manufatura), pacotes de benefícios robustos, licença parental, extensos programas de saúde e segurança e um ambiente positivo e inclusivo — esses elementos não deveriam mais ser revolucionários, mas sim o normal.

 

Quando as empresas tratam bem seus funcionários, isso é bom para os negócios. Por exemplo, no ano passado, a Chobani aumentou seu salário mínimo em US$ 15 por hora, o que empurrou nosso salário médio por hora para aproximadamente US$ 19 por hora. Fico feliz em ver outras empresas começando a fazer o mesmo.

 

Jane Fraser

CEO do Citi

 

  • 1. Quais são as maiores mudanças que você fez em suas políticas de local de trabalho desde a pandemia?

Se houver uma fresta de esperança, a pandemia forçou maior atenção em todo o mundo dos negócios sobre a importância do bem-estar dos funcionários.

 

Por causa dos novos desafios em equilibrar nossas vidas familiares, subsidiamos o valor das creches, oferecemos serviços de contratação de babás e fornecemos aulas com desconto e preparação para a faculdade.

 

E, para ajudar os colegas a lidar com a pressão da crise, expandimos os programas de saúde e bem-estar, oferecendo acesso adicional a consultas de telemedicina, recursos de saúde mental e entrega de receitas médicas sem nenhum custo.

 

No início deste ano, ficou claro que a implacável jornada de trabalho da pandemia simplesmente não era sustentável. A indefinição das linhas entre casa e trabalho, as ligações ininterruptas do Zoom, os e-mails noturnos — isso estava afetando todo mundo. Um colega sugeriu que designássemos às sextas-feiras como o dia em que desligamos nossas câmeras no Zoom.

 

Eu admito, originalmente fui contra a ideia. Mas depois de conversar com outras pessoas, percebi que precisava acontecer. Também tentamos estabelecer alguns limites em torno do agendamento de ligações fora do horário tradicional de trabalho, e demos a todos um dia de folga obrigatório em maio para relaxar e recarregar as baterias.

 

Também introduzimos novos programas para os colegas dedicarem tempo às suas paixões fora do trabalho. Agora oferecemos um programa sabático de 12 semanas para que os funcionários busquem seus interesses pessoais, bem como um programa que permite que eles passem de duas a quatro semanas trabalhando com uma instituição de caridade.

 

Ao mesmo tempo, pensamos em como apoiar nossos colegas que criam suas famílias e aumentamos nosso reembolso de despesas relacionadas à adoção ou ao uso de barriga de aluguel para US$ 30 mil.

 

  • 2. Quais são alguns dos maiores obstáculos que você enfrenta quando seus funcionários voltam ao escritório ou adotam um novo tipo de modelo de trabalho?

Quando a Covid estourou no ano passado, largamos tudo e agimos rapidamente para garantir que todos os nossos funcionários estivessem seguros e prontos para continuar fazendo seu trabalho em casa. O caminho de volta será mais comedido e não será o mesmo para vários dos mercados em que atuamos ao redor do mundo.

 

A partir deste mês, planejamos ter funcionários de volta na nossa sede em Nova York e em alguns outros escritórios nos Estados Unidos, pelo menos dois dias por semana. Exigimos que os colegas sejam vacinados e usem máscaras para ajudar a garantir um local de trabalho seguro.

 

Continuamos a tomar essas decisões com base em dados, não em datas, e se os dados mudarem, com certeza ajustaremos nossos planos de acordo.

 

Eu sei que vai haver muita ansiedade em voltar. Vamos ter de fazer alguns ajustes. Considere todas as coisas que fazíamos sem pensar duas vezes e que agora nos farão parar um pouco antes de fazer… Podemos apertar as mãos? Podemos nos abraçar? É seguro reunir-se em uma sala de conferências? Posso deixar meu almoço na geladeira do escritório?

 

Cada um de nós tem sua própria tolerância ao risco — e cabe a mim e à minha equipe garantir que nossos escritórios sejam não apenas acolhedores, mas também seguros.

 

Existem também novos desafios em um modelo de trabalho híbrido que estamos apenas começando a enfrentar. Por exemplo, como garantimos que as pessoas certas estejam no escritório ao mesmo tempo para que exista colaboração? Como equilibramos as conversas uma vez que alguns participantes estão pessoalmente e outros somente no Zoom? Como integramos todas as pessoas que ingressaram no Citi durante a pandemia e trabalharam remotamente quase que exclusivamente?

 

É essencial que eles sintam que pertencem à equipe e à empresa e que investimos nosso tempo e proporcionamos as experiências para que se sintam verdadeiros Citibankers.

 

  • 3. Como você acha que será o futuro do trabalho?

Estive em Londres recentemente, onde muitos de nossos colaboradores estão de volta ao escritório, e a alegria que senti por estar perto de outras pessoas depois de tanto tempo longe delas me atingiu profundamente.

As brincadeiras, os debates, nosso calor, até mesmo nossas peculiaridades cativantes — você simplesmente não as experimenta da mesma forma em uma tela. Ao mesmo tempo, é um negócio de aprendizagem.

 

O feedback de uma conversa improvisada após uma reunião ou um conselho de seu gerente quando ele passa por sua mesa e o observa em ação — esses momentos são muito importantes para o desenvolvimento profissional de todos.

 

Portanto, estamos planejando que a maioria de nosso pessoal esteja de volta ao escritório quando for seguro, mas eles terão mais flexibilidade.

 

A maioria de nós estará em uma programação híbrida que exige que estejamos no escritório pelo menos três dias por semana, o que funcionará como um momento para promover a colaboração, o aprendizado, a orientação e a contribuição para nossa cultura.

 

Acreditamos que essa forma mais flexível de trabalhar é importante para nossos colegas e não só é compatível com a administração de um banco competitivo e de sucesso, mas, de muitas maneiras, proporcionará uma vantagem competitiva com talento. Esperançosamente, essa flexibilidade pode manter as portas abertas para pessoas que tradicionalmente acham difícil manter uma carreira em nosso setor.

 

Drew Houston

cofundador e CEO da Dropbox

 

  • 1. Quais são as maiores mudanças que você fez em suas políticas de local de trabalho desde a pandemia?

A mudança abrupta de trabalhar em casa foi perturbadora para todos. Mas também reconhecemos que isso representava uma oportunidade única de repensar inteiramente como trabalhamos — e para melhor. Voltamos aos primeiros princípios, reconsiderando como deveria ser a semana de trabalho, o propósito do escritório e como usamos a tecnologia para nos apoiar nesta nova forma de trabalhar.

 

Passamos muito tempo pensando em como abordaríamos isso, inclusive estudando o que nosso setor estava fazendo e perguntando aos nossos funcionários como eles se sentiam. Descobrimos que a maioria das pessoas prefere trabalhar remotamente e que as vantagens superam as desvantagens.

 

Então, em outubro de 2020, anunciamos que estávamos nos tornando uma empresa “virtual first”. Isso significa que o trabalho remoto é a experiência principal para nossos funcionários. Mas ainda acreditamos que não há substituto para a experiência pessoal. Reunir-se cara a cara é extremamente importante para formar equipes e manter a cultura da empresa.

 

Com essas mudanças, decidimos reimaginar completamente nossos escritórios como espaços inteiramente colaborativos que chamamos de Dropbox Studios. Quando for seguro fazer isso, poderemos nos reunir na vida real para reuniões, eventos, treinamentos importantes e muito mais.

 

  • 2. Quais são alguns dos maiores obstáculos que você enfrenta quando seus funcionários voltam ao escritório ou adotam um novo tipo de modelo de trabalho?

Ainda é um momento desafiador — a pandemia está longe de terminar. Não poder ver nossos colegas pessoalmente nos últimos 18 meses tem sido difícil para todos nós. Temos nos concentrado em encontrar maneiras de ajudar nossa equipe a gerenciar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional e recuperar um senso de conexão humana, embora todos estejamos trabalhando remotamente.

 

Também tomamos o cuidado de apoiar nossos funcionários durante essa transição com recursos, como nossa caixa de ferramentas para trabalhar com o conceito de virtual first, e até criamos uma equipe que se dedica totalmente ao trabalho virtual.

 

Uma coisa que todos nós temos em comum é que ninguém sabe realmente como tudo isso vai funcionar. Precisamos de um nível de humildade nisso. Em vez de nos concentrarmos em acertar o alvo no primeiro lance, estamos aprendendo e nos adaptando à medida que avançamos.

 

  • 3. Como você acha que será o futuro do trabalho?

2020 foi o ponto de inflexão. As ramificações disso serão enormes — acredito que olharemos para trás e veremos essa mudança como a mais significativa no conhecimento do trabalho desde que esse termo foi inventado em 1959, e seu impacto em nossa indústria será comparável ao surgimento de dispositivos móveis e à nuvem.

 

O trabalho distribuído desbloqueará o potencial dessas tecnologias da mesma forma que o sistema rodoviário desbloqueou o potencial dos carros e, por fim, reconfigurou a vida moderna.

 

Também vejo a semana de trabalho de escritório de 40 horas — uma herança do trabalho de fábrica — finalmente se tornando uma coisa do passado. Os funcionários escaparão de viagens cansativas e ganharão mais controle sobre o seu dia.

 

O local de trabalho agora será onde o colaborador quer que o trabalho aconteça. As empresas ficarão mais fortes à medida que integrarem talentos diferentes e com perspectivas diversas. E a oportunidade se espalhará muito além das principais cidades e dos centros empresariais.

 

Mas isso exigirá um novo contrato social e uma mudança de mentalidade, tanto para empregadores quanto para empregados. As empresas precisarão contar com os gerentes para encontrar as políticas e os comportamentos certos para as suas equipes.

 

Eles também terão que confiar nos funcionários para realizar seu trabalho sem monitorar constantemente o tempo em que eles estão presente fisicamente no escritório, e as pessoas terão que assumir mais responsabilidade por seus resultados.

 

Embora tenhamos passado por uma porta de mão única, a maneira como vivenciaremos o trabalho física e digitalmente no futuro ainda será determinada. O que é tão emocionante neste momento é que podemos decidir como queremos trabalhar e reinventar o nosso trabalho para o melhor.

 

Lisa Osborne Ross

CEO da Edelman nos EUA

 

  • 1. Quais são as maiores mudanças que você fez em suas políticas de local de trabalho desde a pandemia?

É difícil dizer, mas de muitas maneiras a pandemia realmente tornou nosso trabalho melhor. Fomos obrigados a encontrar o talento certo para as necessidades de nossos clientes, independentemente da geografia, setor ou prática, o que nos permitiu unir equipes de formas antes inesperadas.

 

Temos 60 escritórios em todo o mundo, mas às vezes nos encontramos voltando para silos regionais. Os funcionários agora são cada vez mais capazes de explorar novas habilidades e de fazer parceria com novos colegas em toda a rede para criar um trabalho incrível e recheado de propósito.

 

E embora estejamos distantes fisicamente, isso nos aproximou e criou um novo nível de intimidade que permitiu que nos conhecêssemos de maneiras diferentes. Já vimos as casas, os animais de estimação, os filhos uns dos outros e até a solidão um do outro.

 

Esse insight aprimorado, especialmente durante essas grandes crises, nos tornou mais empáticos em relação às situações uns dos outros e mais à vontade para nos comunicarmos, tanto pessoal quanto profissionalmente.

 

  • 2. Quais são alguns dos maiores obstáculos que você enfrenta quando seus funcionários voltam ao escritório ou adotam um novo tipo de modelo de trabalho?

Vamos ser honestos: perdemos parte de nossa memória muscular quando paramos de ir ao escritório. Se levamos 30 dias para criar um hábito, pense apenas nos últimos 500 dias de formação de hábitos relacionados ao trabalho em casa.

 

Teremos de reaprender a fazer essa mudança de volta e começar a recalibrar nossas mentes e nossos corpos para essa mudança — para voltarmos ao trabalho presencial.

 

Quer se trate de reajustar ao tempo de deslocamento ou a se ajustar para usar máscaras durante reuniões, sabemos que levará tempo. E os funcionários sempre serão ouvidos para que possamos desenvolver as melhores práticas para que tenhamos sucesso. Queremos trazer o que temos de melhor para o trabalho — seja em casa ou no escritório.

 

Um dos maiores obstáculos para mim, pessoalmente, foi aceitar que não há problema em não saber algo. É difícil resistir à vontade de fazer um plano com seis a nove meses de antecedência, mas também há liberdade nessa aceitação.

 

O próximo maior desafio será garantir que não simplesmente mudemos de posição e tentemos voltar aos negócios como eles eram da noite para o dia. Muitas lições difíceis aprendidas nos últimos 18 meses precisam ser levadas em consideração em qualquer tomada de decisão no local de trabalho que acontecer no futuro.

 

  • 3. Como você acha que será o futuro do trabalho?

Em primeiro lugar, será o local de trabalho dos trabalhadores.

 

O futuro pós-pandêmico para as empresas está enraizado na flexibilidade, na transparência e na responsabilidade. Está mais do que claro que o acionista mais importante de uma empresa é o colaborador, e devemos fazer nossa parte para manter nossa força de trabalho engajada e realizada.

 

Isso inclui o reconhecimento de que nosso diálogo contínuo é uma conversa de mão dupla, e não deve ser feita somente de cima para baixo. Quero ouvir direta e regularmente os meus funcionários por meio de grupos de debate, pesquisas e conversas individuais.

 

E deixei claro que esta é uma cultura em que sempre discutiremos abertamente nossas necessidades, desejos, medos e preocupações.

 

A realidade é que os trabalhadores americanos altamente qualificados têm mais opções do que nunca no que diz respeito a oportunidades de carreira. Eles querem se sentir conectados ao seu trabalho e valorizados por sua liderança, e os CEOs desempenham um papel importante para comunicar essa apreciação.

 

Todas as nossas decisões devem ser baseadas em nosso propósito corporativo — se você não tem uma noção do que você representa além do lucro, é difícil comunicar qualquer coisa a seus funcionários ou a qualquer outra parte interessada, especialmente na cultura empresarial atual, que busca um propósito.

 

Cabe ao CEO perseguir proativa e autenticamente esse propósito todos os dias.

 

Mary Barra

CEO e presidente da General Motors

 

  • 1. Quais são as maiores mudanças que você fez em suas políticas de local de trabalho desde a pandemia?

A pandemia mudou bastante a forma como trabalhamos e afetou diferentes partes da empresa de maneiras diferentes. Muitos de nossos funcionários começaram a trabalhar remotamente sem perder o ritmo, enquanto outros nunca pararam de ir a um local de trabalho físico.

 

Outros, incluindo nossos funcionários da planta fabril, projeto, laboratório e depósito, voltaram assim que nossos protocolos de segurança entraram em vigor.

 

A maior mudança que fizemos foi adotar uma abordagem de ‘trabalhar apropriadamente’, não muito diferente do código de vestimenta de nossa empresa, que consiste em ‘vestir-se adequadamente’.

 

Implementamos isso com base no amplo feedback dos funcionários e significa simplesmente que, desde que o trabalho permita, os funcionários têm a flexibilidade de trabalhar onde querem e onde possam impactar a realização de nossos objetivos.

 

O trabalho que pode ser efetivamente conduzido remotamente é baseado em reuniões de compartilhamento de informações e atualização de status usando ferramentas de colaboração, como o Microsoft Teams.

 

Para o tempo gasto no local de trabalho, o foco está em nossas necessidades de negócios, incluindo a fabricação de veículos, contatar revendedores, trabalhar em nossos laboratórios e depósitos, revisar e desenvolver propriedades e também no aprendizado experimental e na colaboração.

 

Em geral, ‘trabalhar apropriadamente’ valoriza muito a flexibilidade e dá maior ênfase à responsabilidade. E acho que funcionou bem até agora.

 

  • 2. Quais são alguns dos maiores obstáculos que você enfrenta quando seus funcionários voltam ao escritório ou adotam um novo tipo de modelo de trabalho?

Dado o tamanho e o escopo de uma empresa como a General Motors, não existe um modelo único que funcione para nós. Felizmente, a solução está em nossa maior força: nosso pessoal. Eles entendem a nossa abordagem, abraçam nossos valores e os usam diariamente como um guia.

 

Estamos empenhados em fazer mais para ajudar a criar um equilíbrio para todos. Por exemplo, estamos adicionando mais de 200 novos líderes de grupos de fábricas na América do Norte para oferecer melhor flexibilidade para aqueles que estão na linha de frente.

 

Também podemos, por exemplo, fornecer laptops e outros dispositivos adicionais para as fábricas, modernizar esses espaços de trabalho e permitir que treinamentos online sejam concluídos no trabalho ou em casa.

 

  • 3. Como você acha que será o futuro do trabalho?

Acho que estamos vendo isso acontecer diante de nossos olhos. O local de trabalho, assim como o próprio trabalho, continuará a evoluir, muitas vezes de maneiras que nem podemos imaginar. Mas acho que as mudanças que implementamos e nossa abordagem de ‘trabalhar apropriadamente’ são sinais do que está por vir.

 

Isso será verdade para nossos funcionários atuais, e especialmente para nossos futuros funcionários, enquanto nos esforçamos para fazer da General Motors a empresa mais inclusiva do mundo e um destino para os melhores talentos em todas as funções e áreas de nosso negócio.

 

Alcançar nosso futuro totalmente elétrico exige atrair e reter os melhores talentos, e estamos entusiasmados em concentrar o envolvimento e a contratação de nossos funcionários no trabalho que fazemos, não onde o fazemos.

 

Já estamos adaptando nossos esforços de recrutamento para incluir posições de contratação designadas especificamente como remotas.

 

Nesta área, como em muitas outras, estamos trazendo alguns dos aprendizados mais positivos do ano passado. Enquanto tentamos criar o melhor ambiente para fazer o nosso melhor trabalho, continuamos a aprender.

 

Ryan Roslansky

CEO do Linkedin

 

  • 1. Quais são as maiores mudanças que você fez em suas políticas de local de trabalho desde a pandemia?

Como outras empresas em todo o mundo, tomamos a decisão de colocar a nossa força de trabalho em home office quase da noite para o dia. Nenhum de nós jamais precisou tomar essas decisões antes. Elas não são fáceis — e todos nós descobrimos isso a cada dia que passa.

 

À medida que navegamos pela incerteza contínua, no entanto, confiamos em três princípios para nos guiar: a proteção da nossa força de trabalho; começar toda a tomada de decisão com os fatos, não conjecturas ou opiniões; e a garantia da continuidade dos negócios.

 

Esses princípios guiaram nosso recente anúncio, que permite que nossos mais de 16 mil funcionários globais decidam como e quando voltarão ao escritório, se o fizerem, conforme reabrimos gradualmente nossos escritórios.

 

Mudamos de uma política de tamanho único e permitiremos que as equipes, individualmente, decidam o modelo de trabalho que melhor atende às suas necessidades. Essa decisão foi baseada em nossa abordagem simples, mas poderosa, de como trabalhamos: confiamos uns nos outros para fazer o nosso melhor trabalho em qualquer lugar.

 

Fechar o escritório da empresa, oferecer uma semana de descanso para os funcionários e um dia sem nenhuma reunião — coisas que adotamos nos EUA —, mostram como trabalhamos. Enquanto lidávamos com a pandemia, o que víamos era que liderar com confiança, compaixão e responsabilidade sempre nos levava ao lugar certo.

 

  • 2. Quais são alguns dos maiores obstáculos que você enfrenta quando seus funcionários voltam ao escritório ou adotam um novo tipo de modelo de trabalho?

Continuamos a desenvolver o que aprendemos à medida que nossas equipes rapidamente se voltam para ambientes de trabalho remotos e enfrentam desafios sem precedentes, ao mesmo tempo em que aprendem a trabalhar de maneiras completamente novas.

 

Com essa experiência, aprendemos que cada indivíduo e cada equipe trabalham de maneira diferentes, portanto, abraçar a flexibilidade com funções híbridas e remotas é a melhor abordagem para nós.

 

Muitos funcionários esperam manter a flexibilidade que ganharam no ano passado: globalmente, 87% dos funcionários prefeririam permanecer remotos pelo menos metade do tempo, indicando que muitos desejam uma programação híbrida.

 

Mas continuamos a investir em locais de trabalho incríveis para o trabalho diário e nos momentos em que nossas equipes se reúnem.

 

Embora muita coisa tenha mudado ao nosso redor, o que não mudou é a força de nossa cultura. Eu não poderia estar mais orgulhoso do trabalho que nossa equipe tem feito para concretizar a visão do LinkedIn em uma época de tanta importância.

 

  • 3. Como você acha que será o futuro do trabalho?

Estamos entrando em um momento diferente de tudo que já vimos na história do trabalho, um período que estou chamando de “grande reordenação”. As empresas estão repensando todos os seus modelos de trabalho, culturas e valores empresariais. Ao mesmo tempo, os funcionários estão repensando o que é importante para eles no futuro.

 

Nos próximos 18 meses, você verá muitas incertezas. Muita confusão. Pode até parecer um pouco esquisito, mas acredito que com o tempo as coisas irão se acalmar.

 

Empresas e funcionários vão se reunir onde seus valores se alinharem e isso vai ser uma mudança positiva no mercado. Mais pessoas estarão fazendo um trabalho que lhes trará realização e em empresas pelas quais se sentem apaixonados, levando a um maior sucesso para organizações que envolvem seus funcionários com compaixão e confiança.

 

A grande reorganização irá redefinir o futuro do trabalho — e isso é uma coisa boa para todos nós. Este momento tem o poder de mudar os fundamentos não apenas de como trabalhamos, mas também por que trabalhamos.

 

Michael Miebach

CEO da Mastercard

 

  • 1. Quais são as maiores mudanças que você fez em suas políticas de local de trabalho desde a pandemia?

Se o ano passado nos ensinou alguma coisa, é que precisamos ser mais diretos sobre como, onde e quando colaborar. Estamos pegando tudo o que aprendemos com o passado e equilibrando com a importância da conexão humana que nos torna quem somos e o que fazemos hoje.

 

Isso se reflete nos dias de hoje com o foco contínuo na saúde mental e no bem-estar de nossos colaboradores. Introduzimos uma série de benefícios que ajudam os funcionários a encontrar os intervalos e as oportunidades para reiniciar quando necessário.

 

Também contamos com novas políticas em nosso local de trabalho, como as sextas-feiras de verão ou inverno, nas quais os funcionários podem aproveitar a tarde para descansar, relaxar e se recarregar. Também instituímos uma série de dias sem reuniões para ajudar a combater diretamente a fadiga do Zoom.

 

  • 2. Quais são alguns dos maiores obstáculos que você enfrenta quando seus funcionários voltam ao escritório ou adotam um novo tipo de modelo de trabalho?

Por mais que a tecnologia tenha nos ajudado a trabalhar, não há como substituir as conexões humanas. Somos criaturas sociais por natureza. É quem somos e o que define nossa cultura. Quando nossas equipes se reúnem, há uma energia que você pode sentir e me lembro disso toda vez que vejo meus colegas no escritório.

 

Hoje, uma das maiores coisas em que nos concentramos, é em encontrar o equilíbrio entre estar junto, mas com suporte à flexibilidade nos locais de trabalho. Não existe uma definição única em uma empresa global.

 

Cada país e cada região tem diferentes orientações e requisitos governamentais que determinam a segurança de suas comunidades e trabalhistas. Implementamos uma estrutura global que permite abordagens personalizadas e flexíveis com cada escritório.

 

Um exemplo é que estamos tentando explorar o conceito de ‘vizinhança’ no escritório. As equipes recebem áreas gerais, mas não uma mesa fixa. Os funcionários podem reservar qualquer mesa com base em quando decidem estar próximos de suas equipes.

 

Outro exemplo é nossa abordagem global de retorno ao escritório, trazendo funcionários de volta apenas dois dias por semana, com cada equipe tendo autonomia para decidir seu próprio horário.

 

Quando a pandemia forçou pela primeira vez tantas pessoas a trabalharem remotamente, fomos capazes de nos relacionarmos e mantermos nossos espíritos fortes. Mas as culturas da empresa foram então ampliadas e testadas nos meses seguintes.

 

Conforme todos nós evoluímos nossas visões sobre trabalho, locais de trabalho e força de trabalho, a “cola” conectiva da cultura será ainda mais importante.

 

  • 3. Como você acha que será o futuro do trabalho?

Estou otimista quanto ao futuro. Não há dúvida de que será mais digital, mas também mais humano. Teremos que combinar os dois para criar experiências poderosas.

 

Por muito tempo, podemos ter dado como certa a capacidade de ver nossos colegas de trabalho diariamente. Não sabíamos o quão valioso era aquele tempo frente a frente.

 

Ao pensar no futuro, surge a oportunidade de estreitar as relações que estabelecemos com colegas e equipes, esteja onde seu colega estiver. As novas tecnologias serão um fio condutor que unirá tudo isso e nos permitirá manter a flexibilidade e também a acomodar vários métodos de trabalho.

 

Em todos os nossos escritórios, estamos investindo na tecnologia que permitirá o local de trabalho híbrido do futuro. O objetivo é ter uma experiência integrada e inclusiva, não importa onde você esteja.

 

O espaço que acabamos de inaugurar em Nova York é um campo de testes que trará novos recursos — como espaços sociais, espaços ao ar livre, novas salas de colaboração e design flexível.

 

Mas, o futuro do trabalho não será definido com certeza hoje. Isso vai evoluir com o tempo. E nossos funcionários serão fundamentais para moldarmos as coisas daqui para frente.

 

Joe Preston

presidente e CEO da New Balance

 

  • 1. Quais são as maiores mudanças que você fez em suas políticas de local de trabalho desde a pandemia?

Como muitas outras empresas, a pandemia permitiu à New Balance evoluir como trabalhamos e reimaginar o propósito de nosso espaço de trabalho para apoiar nossos funcionários e promover agilidade, flexibilidade, colaboração e trabalho em equipe. Confiança e transparência estão no centro do nosso modelo.

 

Desenvolvemos uma ‘abordagem híbrida baseada no trabalho’, que identifica que tipo de trabalho é mais eficaz realizado pessoal ou remotamente. Com base nessa abordagem, não estamos definindo um número arbitrário de dias de trabalho no escritório.

 

Em vez disso, a quantidade de tempo que um associado passa no escritório varia de acordo com sua função e responsabilidade. O tempo no escritório será focado em inovação e colaboração, treinamento e desenvolvimento, e continuaremos a investir em tecnologia para apoiar o trabalho com equipes globais e demais conexões.

 

  • 2. Quais são alguns dos maiores obstáculos que você enfrenta quando seus funcionários voltam ao escritório ou adotam um novo tipo de modelo de trabalho?

Se tem uma coisa que aprendemos durante o curso da pandemia Covid-19, é a importância de sermos adaptáveis. Reconhecendo a incerteza que permanece nos Estados Unidos e em todo o mundo, nosso retorno ao escritório será um período de transição em que todos precisaremos permanecer ágeis e flexíveis.

 

Continuamos comprometidos em priorizar a saúde e a segurança de todos os nossos funcionários e também das comunidades onde trabalhamos e vivemos, além de desenvolvermos nossa abordagem com base em seus melhores interesses.

 

  • 3. Como você acha que será o futuro do trabalho?

Não acredito que exista uma abordagem única para o futuro do trabalho. Você deve criar um modelo que apoie seus objetivos de negócios e priorize pontos como cultura, liderança e a inclusão para ajudar os funcionários a ter o melhor desempenho.

 

Na New Balance, estamos definindo o que o futuro de nosso trabalho significará, equilibrando nossos aprendizados com a pandemia com a nossa cultura, e também levando em conta as várias necessidades de nossos associados e nossos objetivos estratégicos de negócios.

 

Para fazer isso, adotamos várias filosofias que enfocam o desempenho, o envolvimento e a inspiração do associado, e priorizam a agilidade, a empatia e o aprendizado contínuo para melhor promover nossa cultura e garantir uma mentalidade global.

 

Stewart Butterfield

cofundador e CEO do Slack

 

  • 1. Quais são as maiores mudanças que você fez em suas políticas de local de trabalho desde a pandemia?

Como a maioria das empresas antes da pandemia, a Slack era uma empresa centrada em seu escritório físico. Mas aprendemos no ano passado que o trabalho flexível funciona — e que, assim, éramos ainda mais produtivos e inovadores.

 

Continuamos atendendo nossos clientes e fechando negócios em ritmo recorde com maior equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

 

A Slack agora é uma empresa que prioriza o digital. Quase todos os funcionários podem escolher trabalhar remotamente e estamos anunciando quase todos os empregos como remotos ou baseados no escritório, com o Slack como nosso HQ digital.

 

Esta é a nossa abordagem flexível, que prioriza o digital:

  1. Os executivos darão o exemplo. Não haverá andares dedicados aos cargos mais altos em nenhum de nossos escritórios, e os executivos irão concentrar seu tempo no escritório para interagir com suas equipes e clientes. Nossa orientação para os líderes é passar menos de três dias por semana no escritório.
  2. Para reunir as equipes pessoalmente, é necessário ter um propósito, como formação de laços, lançamento de projetos e outros eventos planejados com antecedência, combinando flexibilidade com previsibilidade.
  3. O espaço compartilhado é para o trabalho em equipe. Embora sempre possamos atender às necessidades daqueles que precisam de espaço individual, o escritório é centrado na equipe e no cliente. Teremos que experimentar e redesenhar nosso espaço compartilhado para ser um local de trabalho mais flexível e baseado em atividades para as equipes.
  4. Precisamos mudar a jornada das 9h às 5h, cheia de reuniões desnecessárias.
  5. Todos os funcionários têm uma equipe “local” com horas principais vinculadas ao fuso horário dessa equipe e devem ter acordos em conjunto que combinem o tempo com os fusos horários livres.

 

A adoção dessa mudança digital em primeiro lugar não acontecerá da noite para o dia. Mas se formos flexíveis enquanto aprendemos, experimentamos e evoluímos, tornaremos o trabalho mais simples, agradável e produtivo.

 

  • 2. Quais são alguns dos maiores obstáculos que você enfrenta quando seus funcionários voltam ao escritório ou adotam um novo tipo de modelo de trabalho?

Hoje temos o que provavelmente será a maior oportunidade que teremos em nossas vidas para reinventar e repensar como o trabalho é feito. Desde a forma como as organizações são estruturadas e como as informações são compartilhadas, até a forma como acompanhamos o progresso e tomamos decisões: tudo está aberto a uma mudança radical e melhorias fundamentais.

 

O maior obstáculo para aproveitar totalmente essa oportunidade é a forte atração gravitacional do status quo. É difícil questionar tudo e é muito fácil cair nos velhos hábitos. Mudar é complicado. E a experimentação pode parecer muito arriscada. Princípios flexíveis e uma abordagem interativa serão a chave para enfrentar esses desafios.

 

Uma coisa que aprendemos com o trabalho remoto é que os funcionários anseiam por conexões mais profundas uns com os outros. Desde o primeiro dia, criamos o Slack para promover a produtividade, mas também a conexão humana.

 

Digitalmente, tornamos mais fácil as trocas rápidas, amigáveis ??e espontâneas que se assemelham a como falaríamos uns com os outros na vida real — nas cozinhas, elevadores ou sentados em nossas mesas no escritório físico.

 

No Slack, integramos mais de 40% de nossa equipe desde que nos afastamos totalmente em março do ano passado. Tivemos que redesenhar completamente nossos programas de integração para que novos funcionários fizessem esse trabalho, mas o esforço valeu a pena.

 

A integração remota pode ser um novo desafio, mas ao expandir nossa reserva de talentos para mais lugares, não apenas podemos acessar mais pessoas, mas também ampliamos as oportunidades econômicas.

 

Precisamos continuar desenvolvendo ferramentas de colaboração assíncrona para que as pessoas trabalhem em seu próprio tempo, para que os cuidados com os filhos, os idosos e outras obrigações familiares não sejam mais obstáculos.

 

Também acredito que o digital dá a mais pessoas — como introvertidos e outros que podem não se sentir tão confortáveis ??falando pessoalmente — a chance de se conectar e causar um impacto maior.

 

  • 3. Como você acha que será o futuro do trabalho?

O futuro do trabalho será mais flexível, inclusivo, conectado e produtivo. As empresas que irão prosperar na próxima década serão aquelas que abraçarem essa ousada reinvenção.

 

O trabalho árduo de repensar a experiência do funcionário para um mundo digital prioritário será recompensado com funcionários mais talentosos e engajados, uma força de trabalho que reflete melhor os clientes que atende e uma empresa que pode causar com segurança mudanças sociais positivas.

 

Não é hora de se refugiar no conforto de hábitos ou de tentativas insignificantes de acomodar uma força de trabalho inquieta. Este é um momento para os líderes empresariais construírem um ambiente de trabalho e um mundo melhores.

 

(Texto traduzido. Leia aqui o original em inglês.)


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