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Existem horas suficientes no dia para o trabalho híbrido?


Fonte: Valor Econômico (22 de março de 2021 )
(Imagem: Marcelo Camargo/Agência Brasil)

Já faz um ano desde que peguei meu laptop e deixei minha mesa em Londres, com sua vista maravilhosa da Catedral de St. Paul. Retornei apenas uma vez. Desde então, mal passa um dia sem que eu leia ou escreva sobre o futuro dos escritórios.

 

Os empregadores investiram muito em imóveis comerciais. Mas eles deveriam ter se preparado mais sobre como os funcionários vão passar seu tempo assim que a pandemia for contida, em vez de avaliar se eles ficarão em cubículos esterilizados ou estações de trabalho com distanciamento social. O prêmio irá para a empresa que conseguir extrair o máximo distanciamento social. O prêmio irá para a empresa que conseguir extrair o máximo de como seus trabalhadores usarão suas horas limitadas, como sempre aconteceu.

 

Ainda me lembro de quando meu pai chegou em casa, vindo da companhia têxtil onde ele trabalhava, para dizer que tinha mudado para um novo e moderno sistema chamado “flexitime”. Isso foi na metade da década de 70, na época em que o trabalho flexível, introduzido na Alemanha, foi mencionado em uma análise do “Financial Times” sobre “o caminho para melhorar o moral do staff”.

 

A flexibilidade só chegou até aí (e certamente não foi suficiente para salvar a indústria têxtil britânica). Empregadores desconfiados monitoravam as horas flexíveis com o mesmo sistema de relógio de ponto usado antes para policiar o regime de 9 horas de trabalho por cinco dias semanais. Hoje em dia, é maior a probabilidade de eles usarem sensores que regulam quem está onde e quando.

 

A diferença é que os funcionários que trabalham à distância aprenderam no último ano a saborear a flexibilidade. Enquanto escrevia esta coluna, preparei um tagine de cordeiro. Não foi um grande feito culinário, mas até março do ano passado, o desafio de marinar um alimento durante a noite e combinar isso com o trabalho de preparação no dia seguinte e a ida ao trabalho era algo que me desanimava tentar.

 

Eu simplesmente não podia me afastar da mesa no escritório para temperar uma carne e fritar cebolas, voltando para realizar uma entrevista assim que a carne estivesse segura no forno. Agora, minha família não só está comendo mais refeições feitas em casa, como estou mais tranquilo por prepará-las. O “moral do staff” está alto.

 

Eu não gostaria de perder meu flexitime. Mas será preciso ceder na retomada dos negócios normais e será difícil para a empresa administrar isso. Afinal, já era difícil o suficiente organizar férias, viagens de negócios e múltiplas reuniões presenciais antes da pandemia tornar ainda mais indefinidos os limites entre o escritório e a nossa casa.

 

Ferramentas on-line e aplicativos não são solução. “A era da tecnologia nos deixou com a impressão de que não temos tempo, mas é claro que temos”, diz Julia Hobsbawn, autora de “The Nowhere Office” (“O escritório em lugar nenhum”), novo estudo sobre o futuro do trabalho elaborado para o “think tank” Demos.

 

Usar o Zoom e escrever e-mails, andar e participar de conferências telefônicas e até mesmo cozinhar e escrever uma coluna, pode funcionar para algumas pessoas, parte do tempo, mas a produtividade e a criatividade deverão sofrer no longo prazo se os funcionários simplesmente dobrarem suas tarefas dentro de uma mesma agenda fixa.

 

Em vez disso, empregadores e empregados têm de voltar aos primeiros princípios – e fazer algumas escolhas difíceis. “Você tem de ser muito mais criterioso sobre como usa tempo e lugar, e no centro há a questão do que ajuda a pessoa a ser produtiva”, diz Lynda Gratton, da London Business School. Em artigo para a “Harvard Business Review”, ela destaca a importância de entender como a estruturação do trabalho afeta os impulsionadores da produtividade como a energia, o foco, a coordenação e a colaboração. A Fujitsu, do Japão, desenvolveu nos últimos doze meses um “escritório sem fronteiras” para funcionários híbridos. Os funcionários podem transitar entre centrais, satélites e escritórios compartilhados (para os que não contam com espaço devidamente tranquilo para trabalhar em casa), de acordo com a necessidade.

 

O lockdown já familiarizou os funcionários com novas formas de trabalhar. Leslie Perlow, de Harvard, e os colegas Ashley Whillans e Aurora Turek estudaram o quadro de pessoal de uma empresa de serviços de profissionais altamente especializados no segundo trimestre do ano passado. Esses profissionais concentrados em trabalho intelectual lamentaram, como muitos outros, a repentina redução do intercâmbio espontâneo de ideias. Mas, quando colaboraram usando o Slack, o trabalho deles melhorou porque tinham mais tempo para pensar. Antes de as empresas começarem a obrigar os funcionários a se reunir para um esforço mental concentrado presencial, deveriam pensar se trabalhar fora de sincronia não poderia render melhores resultados.

 

Finalmente, os próprios horários de trabalho muito longos poderiam ser reduzidos. Em estudo de 2009, no Boston Consulting Group, Leslie Perlow e Jessica Porter descobriram que diminuir as horas de trabalho trazia muitos benefícios, mas tiveram de impor um horário previsível de folga para convencer profissionais compulsivos a usufruir das vantagens de um horário mais leve. No mesmo sentido, em um mundo híbrido, os gerentes de médio escalão poderão se reposicionar como facilitadores, ao estimular a equipe a usar melhor seu tempo.

 

Os CEOs têm importante papel, também, destaca Gratton. Eles têm de decidir como o pessoal deveria se distribuir para atender à cultura e aos objetivos pós-covid da empresa. Alguns diretores poderão concluir que deveriam conclamar os funcionários para voltarem ao escritório. Mas, se permitirem que a escolha seja ditada unicamente pela disponibilidade imobiliária da empresa, certamente estarão tomando a decisão errada.


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