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CEO na pandemia: Os executivos que assumiram o posto sem pisar no escritório 


Fonte: Estadão (12 de março de 2021 )

 

No meio da pandemia, com funcionários em home office e uma série de restrições sanitárias, alguns executivos viveram uma experiência inédita e inesperada ao assumir o comando de uma nova empresa remotamente. Até hoje, um ano depois do início da quarentena, alguns deles nunca pisaram no escritório nem conheceram pessoalmente diretores importantes de suas novas organizações, como Lincoln Martins, presidente da Mundo Verde, rede varejista de produtos naturais. “Quando tomei posse, o escritório nem recepcionista tinha mais. Todos estavam em home office. Até hoje não fui lá”, diz.

 

Outros executivos trocaram de empresa quando a pandemia começava a arrefecer, em novembro, e puderam passar algumas semanas nas sedes das companhias – antes de tudo piorar novamente. “Tive a sorte de chegar em um momento em que a pandemia não estava tão forte e pude ficar quase dois meses em integração presencial”, diz Andrea Napolitano, presidente da empresa de pescados em conserva Gomes da Costa.

 

Todos, porém, tiveram de ampliar as ferramentas de comunicação para conhecer melhor a empresa e até  suas próprias equipes. “Se eu já conhecesse todo mundo antes, estaria em casa gerenciando com menos risco de errar. Como não conheço, tenho de fazer muitas reuniões, ouvir, ter mais paciência, repetir, repetir, repetir, estar aberto e saber motivar a pessoa de longe”, diz o presidente da empresa de turismo CVC, Leonel de Andrade, que vai completar agora um ano na empresa sem ter trabalhado um dia sequer no escritório.

 

Conheça a história de executivos que enfrentaram esse desafio e saiba como eles se adaptaram à cultura de suas novas empresas.

 

CONFIRA AS HISTÓRIAS DOS CEOS

 

Um ano na CVC e uma única reunião no escritório – mas antes de assumir a presidência

Presidente da CVC desde abril do ano passado, Leonel Andrade não trabalhou nem um único dia no escritório da empresa. Quando acertou sua ida à companhia, não imaginava que isso poderia acontecer, nem que enfrentaria um dos maiores desafios de sua carreira. Entre o momento em que disse “sim” aos recrutadores, em fevereiro, até o primeiro dia na CVC, a empresa mergulhou em uma crise que inclui, além das consequências da quarentena para um dos setores mais afetados pelo distanciamento social – o de turismo -, a descoberta de uma fraude contábil na companhia.

 

Andrade esteve uma vez no escritório, mas antes de seu começo oficial na empresa – Foto: TIAGO QUEIROZ/ESTADÃO

 

“Entre eu acertar e vir mesmo, o mundo ficou de cabeça para baixo, completamente. O pior setor, mais abalado pela pandemia, e a empresa com infinitos problemas”, lembra Andrade.

 

O executivo teve de enfrentar tudo isso do escritório de sua casa. Foi até a empresa em 19 de março, antes de começar oficialmente, para uma reunião com o comitê executivo. Ali, conheceu quem reportaria diretamente a ele. Uma parte da equipe, porém, participou por videoconferência por não estar em São Paulo. Nunca mais voltou à sede da empresa. Teve contato pessoalmente com seu time quando a pandemia arrefeceu, em novembro, e os diretores se encontraram em um pequeno hotel para três dias de reuniões – todos fizeram exame de covid antes.

 

A avaliação que Andrade faz dessa experiência é que, do ponto de vista de gestão da empresa, o home office é “perfeito”. “Às vezes é até melhor do que o presencial. Você ganha muita produtividade. Não tem distração nem deslocamento. Nunca trabalhei tanto na minha vida”, diz ele, que, antes da pandemia, não acreditava que o home office pudesse ser eficiente.

 

Do ponto de vista de recursos humanos, no entanto, Andrade diz que o resultado é negativo. “Tem o lado de criar confiança e intimidade. Faz muita falta não ter o cafezinho, o almoço em que você também fala da vida pessoal ou faz uma brincadeira saudável. Isso descontrai, melhora o relacionamento profissional.”

 

“Se eu já conhecesse todo mundo antes, estaria em casa gerenciando com menos chance de errar. Como não conheço, tenho de fazer muitas reuniões, ouvir, ter mais paciência, repetir, repetir, repetir, estar aberto e saber motivar a pessoa de longe.” – Leonel de Andrade

 

Com um estilo de gestão de muita proximidade com os funcionários, o executivo lamenta não conhecer o lado da vida mais pessoal dos trabalhadores. “Existem características deles, vontades, que são muito importantes e que eu nunca vou conhecer enquanto estiver só por videoconferência. E as pessoas não fazem carreira só pela tecnicidade, fazem muito pelo lado comportamental. Pelas reuniões virtuais, um comportamento pró-ativo, por exemplo, aparece menos.”

 

Para tentar contornar a dificuldade, o executivo tem buscado descontrair no início das reuniões, mas admite não ser a mesma coisa. O esforço na comunicação também foi redobrado, dado que as reuniões virtuais não geram, na percepção de Andrade, o mesmo grau de entendimento. “Em uma sala presencial, você tem uma percepção mais clara de tudo. Você nota como os outros reagem melhor”, diz. “No virtual, precisa ter muito mais disciplina de reiterar o que foi dito, checar o entendimento e estar frequentemente voltando com o assunto.”

 

Andrade diz ainda que os encontros pessoais ajudam a criar relações de confiança e, por isso, acredita que o modelo híbrido será a melhor opção no pós-pandemia, com idas ao escritório entre duas a três vezes por semana e, quem sabe, mais trabalho de segunda a quinta para que o expediente termine mais cedo na sexta-feira. “Alguma coisa boa, de aprendizado, tem de sair dessa pandemia. Provavelmente a melhor delas será a liberdade de ação. Acabar com aquela rigidez de que tenho de estar no escritório até as 20 horas para ser produtivo.”

 

Enquanto isso não é possível, o executivo se concentra de forma triplicada no trabalho, pois diz que o risco de errar é maior enquanto não pode se reunir rotineiramente no escritório com sua equipe. “Se eu já conhecesse todo mundo antes, estaria em casa gerenciando com menos risco de errar. Como não conheço, tenho de fazer muitas reuniões, ouvir, ter mais paciência, repetir, repetir, repetir, estar aberto e saber motivar a pessoa de longe.”

 

Na Ri Happy, mais de 50 reuniões virtuais para conhecer equipes e diminuir a desconfiança de funcionários

No dia 1.º de julho de 2020, em plena pandemia do coronavírus, o executivo Ronaldo da Silva Pereira Junior assumiu o comando da rede varejista de brinquedos Ri Happy – de casa. Naquele dia, em vez de ir para o escritório e passar o dia conhecendo a rotina e os principais funcionários que o ajudariam a administrar a empresa, ele se sentou em frente ao computador e participou de uma série de lives. Primeiro, com os acionistas e conselheiros da empresa, que fizeram a transferência de comando para Junior. Depois, com os funcionários.

 

Para Junior, maior dificuldade foi conquistar confiança de funcionários de forma online – Foto: FELIPE RAU/ESTADÃO

 

Foi uma experiência diferente, estranha e desafiadora. “Esse tem sido um dos maiores desafios da minha carreira, pois considero que meu maior talento está nas relações humanas. E até agora não tive a oportunidade de aproveitar isso”, diz o executivo, que antes era presidente da Óticas Carol – vendida para o grupo italiano Luxottica.

 

Para ele, além de começar numa empresa de uma área diferente, a falta do “olho no olho” dificulta o vínculo com os funcionários, sobretudo num momento de grandes incertezas com a pandemia. Quando chegou à Ri Happy, 15 lojas haviam sido fechadas e havia um clima de preocupação entre os trabalhadores sobre o futuro da empresa.

 

“Conquistar a confiança de alguém que não se conhece,  de forma online, é difícil, especialmente quando há muitas dúvidas envolvidas”, diz Junior, referindo-se ao temor da equipe com a saúde e também com demissões. Ele conta que, para conter esse clima, fez mais de 50 reuniões para entender as questões de cada grupo.

 

“Esse tem sido um dos maiores desafios da minha carreira, pois considero que meu maior talento está nas relações humanas.” – Ronaldo Pereira da Silva Junior

Outro problema enfrentado por Junior está relacionado à operação. Com a quarentena e as lojas físicas fechadas, a empresa teve de se adaptar rapidamente para evitar prejuízos ainda maiores. As receitas caíram, já que a plataforma existente não estava preparada para uma demanda tão grande. Várias iniciativas foram colocadas em prática e Junior chegou no meio do processo, tendo de se inteirar dos problemas rapidamente. “Havia 2 mil pedidos em atraso e um processo de sistema sendo integrado. Era uma tempestade perfeita.”

 

Hoje, o escritório da empresa está reaberto, mas a presença dos funcionários é facultativa, limitada a 20%. A maioria, diz Junior, tem preferido trabalhar de casa – e a companhia está incentivando o modelo híbrido. Nesse novo normal, a rede já prepara uma mudança do escritório atual, de 4 mil m², para outro espaço de 1.700 m².

 

Na Sem Parar, café virtual para conhecer o trabalho das equipes

Dar exemplo para os funcionários e exercer a cultura da empresa são os maiores desafios que Carlos Gazaffi, presidente da Sem Parar, empresa de pagamento automático em pedágios, estacionamentos e abastecimento, tem enfrentado desde que chegou à companhia, em agosto, após um processo seletivo totalmente virtual. “Em pequenos detalhes, a liderança dá exemplos que promovem a cultura da empresa. Quando o presidente vai até o cafezinho e conversa com cinco pessoas, ele está exercitando a cultura de uma empresa que preza pela gestão horizontal e por um diálogo aberto em todos os níveis da organização. A falta desse tipo de situação é o grande desafio para você se conectar com as pessoas.”

 

Gazaffi: ‘Quando o presidente vai até o cafezinho e conversa com cinco pessoas, exercita a cultura de uma empresa que preza pela gestão horizontal’ – Foto: TIAGO QUEIROZ/ESTADÃO

 

Para tentar contornar esse problema, Gazaffi, que antes havia comandado a empresa de tecnologia Tivit, conta que tem gastado um tempo maior no início das reuniões feitas pela internet para conversar sobre assuntos não relacionados ao trabalho. “Aquele início das reuniões, em que a gente fala normalmente de amenidades, tem se prolongado para tentarmos nos conectar mais.”

 

Gazaffi conheceu a equipe que responde diretamente a ele por videoconferência. Chegou a frequentar o escritório em média duas vezes por semana quando a pandemia arrefeceu e, então, fez algumas reuniões nas quais pôde conhecer pessoalmente parte dos funcionários. Agora, porém, com a chegada do terceiro filho e com o recrudescimento da pandemia, está trabalhando de forma completamente remota.

 

Logo que chegou à Sem Parar, o executivo retomou um projeto da empresa em que o presidente toma café e conversa com parte dos funcionários. Os trabalhadores passaram, assim, a receber em casa uma cesta de café da manhã para o encontro virtual, no qual participam até 30 pessoas. “Tem sido uma ferramenta importante principalmente para que eu conheça um pouco mais o dia a dia das equipes.”

 

Tenho tentado observar bastante a dinâmica e as pessoas, o que elas estão acostumadas, em que ambiente se sentem melhores, o que preferem em termos de estímulo para que entreguem os resultados.” – Carlos Gazaffi

 

Muita leitura sobre a empresa e reuniões com um único funcionário também foram estabelecidas para que Gazaffi pudesse entender melhor o cotidiano da Sem Parar. “Com o passar do tempo, conforme você começa a interagir no dia a dia, nas conquistas e nos desafios, aí começa a ter um entendimento real de como a empresa se comporta. Tenho tentado observar bastante a dinâmica e as pessoas, o que elas estão acostumadas, em que ambiente se sentem melhores, o que preferem em termos de estímulo para que entreguem os resultados. Não é um desafio simples. É um desafio de muita comunicação, observação e rápido entendimento do cenário em que você atua.”

 

O executivo diz ainda que tem tentado ser mais tolerante e escutar mais, além de se comunicar de forma “excessiva” por meio das videoconferências. “Um olhar mais atento para a comunicação interna é a ferramenta que tenho me apoiado, mas admito que é um desafio, porque você não sabe o momento das pessoas, a rotina familiar delas”, diz.

 

Encontros virtuais sem pauta foram alternativa adotada por presidente da GuardeAqui

Reuniões virtuais com um funcionário de cada vez e sem nenhuma pauta foi a saída encontrada por Mariane Wiederkehr, presidente da GuardeAqui, empresa de locação de espaços para armazenagem, para conhecer sua equipe. “Substituí o que seria um café por esses bate-papos, para que as pessoas pudessem falar sobre o que fosse necessário naquele momento e não só conhecê-las, mas para entender os desafios que cada um estava vivendo.”

 

Para Mariane, o trabalho remoto não permite construir a cultura de uma empresa tão bem como o presencia – Foto: lTIAGO QUEIROZ/ESTADÃO

 

Com passagens por brMalls e Multiplan, Mariane assumiu o comando da GuardeAqui em agosto e conheceu os diretores da empresa no seu primeiro dia de trabalho, quando foi ao escritório. A companhia logo tentou retomar o trabalho presencial, mas desistiu conforme o contágio do coronavírus voltou a acelerar. Em seus seis primeiros meses na empresa, Mariane foi umas dez vezes até o escritório – daí a necessidade de criar reuniões virtuais com cada funcionário.

 

“Numa situação normal, eu já teria um cuidado grande de conhecer as pessoas não só profissionalmente, mas pessoalmente. Até para poder liderá-las, saber como motivá-las, como engajar aquela pessoa em um momento desafiador como esse. Mas conhecê-las remotamente é um super desafio”, diz ela.

 

Num primeiro momento, essas reuniões com apenas um empregado se assemelhavam mais a entrevistas, e foi necessária mais de uma rodada para que houvesse uma maior intimidade. “Hoje, principalmente com meus (funcionários) diretos, parece que já trabalho há mais tempo do que há seis meses. Já me sinto íntima deles. Sinto falta do happy hour, do almoço em conjunto. Isso faz falta, mas, de um jeito ou de outro, a gente encontrou a nossa forma de se aproximar.”

 

A maior dificuldade que Mariane enfrentou, porém, não foi conhecer sua equipe direta, mas o restante do pessoal. Aí, para discutir a estratégia futura da companhia, a opção foi fazer várias reuniões menores, quando o normal seria um workshop reunindo todo mundo. “Isso demandou de mim e dos diretores mais dedicação. Fizemos cinco reuniões, e não uma, para possibilitar que as pessoas pudessem perguntar e interagir.”

 

“É preciso uma vontade genuína de conhecer quem você está liderando para que se consiga estabelecer um vínculo.” Mariane Wiederkehr

 

Por outro lado, tocar remotamente a operação da GuardeAqui tem sido mais simples, segundo Mariane. “O lado funcional, a gente consegue fazer online e ser até mais produtiva”, diz.

 

Apesar de já estar adaptada ao novo emprego, a executiva afirma não ser possível construir a cultura de uma empresa de forma remota da mesma forma que se faria presencialmente. “Dá para fazer, mas não com excelência.” Para chegar o mais próximo do resultado que se teria em termos normais, Mariane destaca a necessidade de reforçar a comunicação interna.

 

“Liderar uma empresa nesse contexto precisa de um esforço muito maior de comunicação, seja um a um, seja em time, para compensar o fato de não estar presencialmente. Pode ser email, whatsapp, café virtual, reunião mais curta. É preciso também  flexibilidade, estar aberto para mudanças e para pensar de forma diferente. Mas, mais do que isso, ter uma vontade genuína de conhecer quem você está liderando para que se consiga estabelecer um vínculo.”

 

No comando desde setembro, presidente da Mundo Verde ainda não foi ao escritório da empresa

Desde que assumiu a presidência da rede de produtos naturais e orgânicos Mundo Verde, em setembro de 2020, Lincoln Martins, não conseguiu ir até o escritório da empresa nem se reunir presencialmente com os demais diretores. “Quando tomei posse, o escritório nem recepcionista tinha mais. Todos estavam em home office”, diz ele.

 

Lincoln Martins diz que, diante da nova realidade, escritório da empresa será transferido para um local menorDENNY CESARI/ESTADÃO

 

O executivo era presidente da Sforza, uma empresa de private equity que tinha participação na Mundo Verde. Ao assumir a presidência da rede, Martins se deparou com outra dificuldade. Além de não estar presencialmente no escritório, ele teve de contratar pessoas para repor algumas vagas na diretoria. Do escritório montado em sua casa, em Campinas, no interior de São Paulo, ele fez todo o processo de seleção dos novos executivos de forma online, por causa dos riscos da pandemia.

 

Martins afirma que a experiência de contratar um profissional de forma online e também a de trabalhar com pessoas que nunca viu presencialmente tem sido uma experiência inédita. “Foi a primeira vez na vida que fiz isso e confesso que achei difícil saber se determinado candidato seria a melhor opção ou não.”

 

“Quando assumi, o escritório nem recepcionista tinha mais. Todos estavam em home office.” Lincoln Martins

 

Ainda hoje, 100% dos profissionais do escritório estão em home office. Recentemente, a empresa fez uma pesquisa para saber se os funcionários gostariam ou não de voltar para o escritório. A maioria prefere adotar um modelo híbrido. Diante do resultado, a empresa decidiu fazer uma reformulação no espaço físico da empresa e mudar para um lugar menor. O novo escritório logo deverá ser inaugurado, por ora, de forma virtual. “Mas espero em breve fazer uma reunião presencial com os executivos.”

 

Sem viagens frequentes, presidente da Extrafarma incentiva protagonismo de gerentes e farmacêuticos

O executivo Marcelo Bazzali assumiu a presidência da rede de farmácias Extrafarma, do Grupo Ultra, num momento em que o número de mortes pela covid-19 estava em queda e havia uma esperança de que a situação fosse, aos poucos, se normalizar. Em outubro, depois de o País enfrentar o pico da pandemia em 2020, Bazzali conseguiu conhecer, pelo menos, alguns dos profissionais chave para sua jornada na companhia. “Mas tem muitos outros que não conheço até hoje.”

 

Marcelo Bazzali chegou a conhecer alguns dos principais executivos da companhia, mas tem profissionais que não viu até hoje – Foto: TIAGO QUEIROZ/ESTADÃO

 

Naquele momento, cerca de 70% dos funcionários do escritório estavam em home office. Mas, como uma rede de farmácias, muitos colaboradores vivem expostos à doença. Ex-executivo do Grupo Pão de Açúcar, Bazzali sentiu necessidade de, naquele momento, ir quase todos os dias à empresa para entender essa realidade e tomar as medidas necessárias. Ele chegou a viajar para Belém, principal praça de vendas da empresa.

 

Mas, na virada do ano, a situação da pandemia voltou a assustar e a empresa teve de endurecer algumas medidas de segurança. As reuniões virtuais se intensificaram e a maioria das viagens foi suspensa. Bazzali passou a reduzir suas idas ao escritório enquanto elaborava o que chama de “nova cultura da Extrafarma”.

 

Essa política envolve o protagonismo de alguns profissionais, como gerentes e farmacêuticos. “A ideia é dar poder de decisão para quem está na ponta da operação. Como diminuímos a velocidade de visitas nas lojas por parte de gerentes regionais e diretores, decidimos que esses profissionais precisam ser cada vez mais protagonistas na operação”, diz Bazzali. Para isso, vários cursos online foram oferecidos para desenvolver a capacidade de gerenciamento e dar condições para o profissional resolver atritos e tomar decisões.

 

“A ideia é dar poder de decisão para quem está na ponta da operação.” Marcelo Bazzali

 

O executivo destaca que a pandemia trouxe uma curva de aprendizado importante. O mundo virtual criou uma necessidade de adaptação muito grande e, em muitos casos, teve pontos positivos. Um exemplo, diz ele, é que antes, nas reuniões presenciais, era necessário priorizar um grupo seleto de pessoas. “Hoje, na apresentação das estratégias de 2021, havia 70 pessoas. Isso permite que funcionários consigam conhecer outros níveis hierárquicos.”

 

Na Omega, contratações online e reuniões na varanda

Assumir o comando da empresa de desenvolvimento de projetos de energia Omega não foi um choque para o executivo Rogério Zampronha. Ex-presidente da dinamarquesa Vestas, fabricante de turbinas de energia eólica, ele já estava acostumado às videoconferências e também aos protocolos de segurança contra a covid-19. Mas o escritório vazio ainda causa estranheza para ele. “O mundo virtual foi a nossa salvação, mas se perguntar se prefiro a vida anterior, digo que sim.”

 

Rogério Zampronha diz que em algumas áreas trabalho remoto dificulta comunicação Foto: DANIEL TEIXEIRA/ESTADÃO

 

Zampronha destaca que desde setembro convive com um grupo pequeno de funcionários, que vão ao escritório da empresa. Por causa da necessidade de interação com algumas posições chave, eles decidiram fazer uma seleção de quem ficava no escritório e quem continuava em casa. Ele cita como exemplo a área de gestão de projetos, que exige interação o tempo todo. “No modelo remoto, a comunicação fica muito truncada e dificulta o trabalho. Em outros departamentos não existe essa dificuldade.”

 

Segundo ele, todos estão passando por um momento de adaptação a esse novo normal, com um conteúdo digital muito maior. “E estamos conseguindo nos adequar às necessidades”, disse Zampronha, destacando que a empresa fechou durante a pandemia uma das maiores aquisições – o complexo eólico do Chuí. Boa parte das reuniões que têm um número maior de pessoas são virtuais  – isso inclui reuniões de negociações para aquisições, por exemplo. Mas, quando o grupo é pequeno, uma solução encontrada pelo executivo tem sido a varanda do novo escritório da companhia. “Aqui é grande e ventilado. Então, o risco de contaminação diminui muito.”

 

Outra adaptação envolve contratação de pessoas. Desde que o executivo assumiu, dezenas de funcionários foram admitidos por meio de seleção online. Segundo ele, foi um processo complexo, porque não há a mesma conexão existente numa entrevista presencial. “Tivemos de criar algumas ferramentas para avaliar melhor o candidato nessa situação.”

 

“O mundo virtual foi a nossa salvação, mas se perguntar se prefiro a vida anterior, digo que sim.” Rogério Zampronha

 

Muitos desses profissionais nunca pisaram na empresa, diz Zampronha. E isso envolve um outro ponto importante: a incorporação da cultura da empresa pelos funcionários. “Somos uma companhia com propósito forte e precisamos que as pessoas que trabalham aqui absorvam isso. Obviamente que sem respirar esse ambiente fica difícil transferir uma cultura.”

 

Em vez de ir a Paris, processo de integração do presidente da Lacoste foi online

Fazia parte do processo de integração da empresa de vestuário Lacoste uma viagem à sede da empresa, em Paris, e também a  alguns dos principais mercados da América Latina. Mas Pedro Zannoni, atual presidente da multinacional, não pode seguir essa cartilha. Todas as apresentações foram feitas de forma online com os executivos da França e de países vizinhos, além dos funcionários do Brasil.

 

Pedro Zannoni diz que aproveitou o momento em casa para conhecer melhor a cultura da empresa e a forma de trabalho Foto: WERTHER SANTANA/ESTADÃO

 

“Além do desafio do negócio por causa do fechamento das lojas físicas, não tive a oportunidade de me apresentar pessoalmente nem interagir com os colaboradores da empresa nos primeiros meses”, disse Zannoni. Ele assumiu a Lacoste em maio e só conseguiu conhecer parte de sua equipe em julho, quando começou a abertura do comércio. A ida para o escritório, no entanto, ocorreu apenas em agosto.

 

Para o executivo, esse processo foi diferente e desafiador, já que no início de um novo trabalho é sempre importante ter o contato pessoal com os profissionais que compõem a equipe. Isso, diz ele, é essencial para criar um elo de confiança entre o funcionário e seu gestor.

 

“Não tive a oportunidade de me apresentar pessoalmente nem interagir com os colaboradores da empresa nos primeiros meses.” Pedro Zannoni

 

O lado bom, destacou Zannoni, é que nesse período trabalhando de casa ele conseguiu dedicar mais tempo do que o usual para conhecer bem a forma de trabalho e a cultura da empresa. “Apesar dos desafios, uma agenda bem organizada me permitiu constante contato com a matriz, com os departamentos e colaboradores.”

 

Hoje, o presidente da Lacoste trabalha no modelo híbrido. Alguns dias no escritório e outros em casa, num esquema de revezamento. A ida para a matriz só deve ocorrer no segundo semestre, se a situação da pandemia estiver mais controlada.

 

Arrefecimento da pandemia em novembro permitiu à presidente da Gomes da Costa conhecer fábrica

Antes mesmo da pandemia, Andrea Napolitano estava acostumada com reuniões virtuais. Com passagens por UnileverBRF e Pepsi, entre outras companhias, Andrea já tinha tido equipes formadas por pessoas de diferentes países, com as quais conversava por videoconferência. Em uma dessas empresas, 30 profissionais de seu time ficavam no México, e as idas ao país eram trimestrais. Em outra, havia um funcionário em cada país da América Latina. Se acostumar ao home office, portanto, não foi um grande desafio, mas, ainda assim, a executiva admite que reuniões presenciais trazem vantagens que não são fáceis de se substituir quando você acaba de mudar de emprego.

 

Andrea Napolitano estava acostumada a realizar videoconferências com funcionários de diferentes paísesDANIEL TEIXEIRA/ESTADÃO

 

“Esse tipo de reunião (presencial) estabelece a relação de confiança. Quando você é novo em uma empresa, as pessoas querem saber quem você é e o que você pensa. Sem essa relação de confiança, é muito difícil acreditarem em uma nova proposta, se engajarem em um novo desafio. Acho que os contatos pessoais são importantes para isso.”

 

Andrea começou na Gomes da Costa em novembro, quando parecia que a pandemia seria controlada, o que permitiu que fosse ao escritório, conhecesse seus funcionários pessoalmente e até visitasse a fábrica em Santa Catarina. Agora, porém, o trabalho remoto ganhou força e ela retomou a rotina das reuniões virtuais.

 

“Eu já estava acostumada com o trabalho virtual. Mas, sem dúvida, esse modelo tem uma perda quando você chega a uma empresa nova, que é o fato de que você está conhecendo as pessoas e a dinâmica da própria empresa. Eu tive a sorte de chegar em um momento em que a pandemia não estava tão forte e pude ficar quase dois meses em uma integração presencial. Isso me gerou um entendimento.

 

Com o aumento das videoconferências, Andrea voltou a adotar ferramentas que utilizava na época em que parte de seu time ficava no exterior. Nas reuniões pela internet, a executiva costuma cuidar para que todos os participantes possam se posicionar e também para ouvi-los com atenção. “Você tem de manter uma dinâmica com as pessoas interagindo, dar o espaço para a fala de cada um. Se não fizer essa dinâmica de uma forma que haja interação, começa a perder os elementos de conexão. O mais fácil que pode acontecer é que só um fique falando.”


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