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David MacLennan, CEO da Cargill, fala sobre política e pandemia


Fonte: TCB Mag (23 de fevereiro de 2021 )
A Cargill está superando a pandemia, mas seu principal executivo se preocupa com a desigualdade de renda e as políticas governamentais que bloqueiam o crescimento econômico.

 

Quando você faz negócios em 70 países em todo o mundo, as incertezas no clima, na política e nas demandas do mercado são um dado adquirido. Adaptar-se às mudanças constantes é normal para David MacLennan , CEO e presidente do conselho da Cargill . Mas ele reconhece que o coronavírus é totalmente diferente de uma desaceleração econômica cíclica.

 

“Nos primeiros dias da pandemia”, diz MacLennan, “eu estava preocupado que pudéssemos travar nosso sistema de TI”. Essa calamidade não aconteceu quando os funcionários estavam se adaptando ao trabalho remoto. A maioria das fábricas da Cargill continuou funcionando. “Obviamente, tivemos alguns momentos em que tivemos que fechar nossas fábricas por causa de doenças”, afirma. As fábricas de carne bovina no Canadá e em Nebraska estavam entre as instalações da Cargill temporariamente desativadas por causa da Covid-19.

 

Mas a Cargill se saiu muito bem diante do novo coronavírus. Para o ano fiscal de 2020 da Cargill, que terminou em maio, a empresa privada gerou US $ 114,6 bilhões em receita, um aumento de 1% em relação ao ano anterior.

 

MacLennan conversou com a Twin Cities Business recentemente sobre como navegar na pandemia e a estratégia de crescimento da Cargill. MacLennan, conhecido internamente como DMac, sucedeu Greg Page como CEO da Cargill em 2013. Ele é apenas a nona pessoa a ocupar o cargo desde a fundação da empresa em 1865. Em 2015, o conselho elegeu MacLennan como seu presidente.

 

Além de dirigir a gigante empresa do agronegócio com 155.000 funcionários, MacLennan é um líder declarado na comunidade empresarial em questões estaduais e federais. Em sua entrevista ao TCB , ele respondeu a perguntas sobre a destruição da classe média, o desafio de reconstruir Minneapolis e o cálculo racial da Cargill.

 

Filho de um funcionário veterano da Cargill, MacLennan só ingressou na Cargill em 1991, uma década depois de se formar em inglês pelo Amherst College . Ele também possui um MBA em finanças pela Universidade de Chicago . Um presidente recente da Minnesota Business Partnership, MacLennan atua no conselho da Ecolab .

 

P: Você foi CFO da Cargill em 2008 durante a Grande Recessão e está atuando como CEO durante a pandemia. Quais são as suas conclusões dos eventos de crise que você está aplicando para administrar a Cargill?

R: Você precisa ter como competência central, ou como parte de sua cultura, a capacidade de tomar decisões rápidas, ser ágil e, mais importante com a Covid, ser resiliente. Com a Covid, houve muito mais incerteza. Provou ser muito mais disseminado e destrutivo do que qualquer um imaginava nos primeiros dias de março e abril.

 

As lições aprendidas são: você precisa ter resiliência e a capacidade de permanecer no curso, de se manter fiel aos seus valores, à sua estratégia. Os líderes seniores devem ter a capacidade e as habilidades para articular uma mensagem de otimismo que seja devidamente enquadrada na realidade. Em uma grande multinacional como a nossa, leve a autoridade de tomada de decisão ao nível mais apropriado o mais rápido possível. Você não pode tomar decisões em nome da China, Brasil, Índia ou Cingapura em escritórios corporativos em Minneapolis.

 

P: Então, sua tomada de decisões se tornou mais descentralizada?

R: Alguns sim; algumas não. Tínhamos uma equipe executiva de ação em crises. Portanto, nosso Cargill CAT nos primeiros dias diria: “Direcionalmente, é aqui que queremos chegar com a empresa em termos de padrões de desligamento e também de informações comerciais”. Portanto, sabíamos de onde vinham os surtos mais rapidamente ou de onde precisávamos dos recursos. Também tivemos CATs regionais para a Ásia, Europa, América Latina e América do Norte. Na China, eles passaram pela [Covid] durante os primeiros 60 dias [após o surto] e, em abril, estavam praticamente de volta ao normal. Você certamente não poderia estar tomando decisões políticas que fossem muito apropriadas na América do Norte ou na Europa, mas completamente inadequadas para a China.

 

Nossa cadeia de suprimentos de carne bovina na América do Norte estava sob estresse significativo nos primeiros dias, então tivemos que tomar decisões sobre o que fazer nesses locais na América do Norte muito rapidamente. Obviamente, eles eram muito diferentes do que poderíamos estar fazendo na Argentina ou na Europa Ocidental.

 

P: Sob a nova administração Biden, quais mudanças importantes na política você prevê que poderiam ter um grande impacto nos negócios da Cargill?

R: Modernizar a política de imigração dos Estados Unidos, que apoiamos totalmente. Ainda não sei qual será a postura ou políticas deles em relação à China, mas nossos clientes agricultores dependem da China para os mercados de venda de seus produtos. Tenho esperança de que haverá menos antagonismo em relação à China em termos de política comercial. No curto prazo, acho que a prioridade mais importante é o alívio da Covid e ajudar aqueles que são mais vulneráveis ??e que foram atingidos mais duramente. Idealmente, haverá uma conta de infraestrutura. Somos usuários das hidrovias, ferrovias, rodovias, barcaças, caminhões, navios e instalações portuárias da América.

 

P: Se você pudesse resumir os princípios gerais da Cargill sobre política comercial, quais seriam?

R: Acreditamos no comércio aberto. Acreditamos que a alimentação e a agricultura não devem ser usadas como arma para tentar criar mudanças nas políticas de nossas relações internacionais. Nossa crença é de vantagem comparativa, ou seja, produza o que você é mais adequado para produzir em termos de clima, solo, conjunto de habilidades e capacidade de fabricação. Em seguida, use fronteiras abertas para o comércio para preencher as lacunas para os produtos de que você precisa.

 

P: Se o governo federal fosse mais funcional e tomasse decisões políticas em tempo hábil, como isso ajudaria as empresas?

R: Isso permitiria o crescimento do negócio. O sucesso dos negócios está diretamente ligado à saúde do consumidor americano e da população americana, que foi afetada pelas negociações do [segundo] projeto de estímulo que se arrastaram [até dezembro]. Criar certezas e permitir que as empresas operem rapidamente e planejem com certeza é, em última análise, a melhor coisa que você pode fazer pela economia dos EUA.

 

P: Quais são suas principais metas de negócios para a Cargill em 2021 e depois?

R: Em primeiro lugar, queremos expandir nossa presença e nossos negócios na Ásia. Você tem [uma grande parte] da população mundial vivendo naquela região, e a Ásia não é um monólito. Também queremos avançar com a diversificação de nosso portfólio em ingredientes especiais e em novos alimentos que os consumidores do futuro irão desejar.

 

Temos um negócio de proteína à base de plantas e isso será uma parte cada vez maior das preferências mundiais. Hoje somos alimentadores de salmão e camarão, mas também queremos ser processadores, como fazemos com aves e carne, de frutos do mar também. Bioindustriais é uma área de foco. Recentemente, adquirimos uma empresa bioindustrial, que fabrica produtos agrícolas para produtos de beleza. Essas são algumas de nossas áreas de enfoque para 2021, mas também as delineamos em nossa estratégia que chamamos de Cargill 2025.

 

P: Além de liderar os funcionários da Cargill, você é um líder empresarial. Como presidente da Minnesota Business Partnership, você fez um discurso sincero em 2018, dizendo: “Precisamos voltar a ser um Minnesota mais unificado”. Como começamos a fazer isso?

R: Eu senti que havia uma subestimação das contribuições que a comunidade empresarial de Minnesota faz ao estado em termos de emprego e filantropia. Fiquei frustrado na época porque senti que havia um quadro pintado nos círculos políticos de que grande é ruim e as empresas têm uma grande chance e estão abusando de sua posição ou não fazendo a coisa certa.

 

A retórica se acalmou desde então. Conforme voltamos em 2021 de Covid, mas também em Minneapolis, da devastação após a morte de George Floyd, os negócios e as comunidades políticas realmente precisarão se unir para restaurar o centro de Minneapolis. Não temos sucesso como estado ou comunidade sem uma comunidade empresarial saudável e próspera.

 

P: Você já expressou preocupação com os níveis de impostos de Minnesota. Qual é a sua mensagem para o governador Tim Walz e os legisladores de Minnesota que determinarão o próximo orçamento de dois anos durante a sessão legislativa?

R: Você não quer ser o estado mais tributado do país, sejam taxas corporativas ou individuais. Entendemos que morar em Minnesota oferece muitos privilégios. Mas ainda precisamos ser capazes de recrutar talentos para vir aqui, e ainda precisamos ser competitivos com outras empresas mundiais e nacionais. Queremos apoiar os programas sociais e aspectos sociais que precisam ser realizados no estado, incluindo a educação das crianças.

 

A recuperação de Minneapolis é algo que a comunidade empresarial precisará apoiar. Portanto, minha mensagem seria: vamos trabalhar em parceria para garantir que haja uma boa política fiscal forte que traga os pontos fortes da comunidade empresarial para o estado, mas não nos torne uma exceção em termos de política tributária em âmbito nacional.

 

P: Você falou sobre a necessidade de “lutar contra o isolacionismo”. Diga-me por que você está preocupado com mensagens nativistas.

R: Os últimos quatro anos tiveram mais mensagens nacionalistas e mensagens isolacionistas do que no passado. Acreditamos que precisamos nos conectar como cidadãos globais e como um mundo, seja no comércio ou em ideias culturais ou educacionais. Em termos de sermos capazes de fazer crescer a economia americana e as economias estatais, temos que contar com mais do que apenas vendas domésticas. Se ficarmos apenas olhando para dentro e isolados, isso não será saudável para nossa economia.

 

P: Você acha que deveria haver intervenções adicionais, de empresas ou governo, que abordem a criação de uma classe média maior e mais robusta?

R: No cerne do que tem acontecido neste país nos últimos cinco a dez anos está a destruição da classe média ou a redução das classes econômicas, pois as pessoas perderam empregos ou perderam habilidades. Enquanto outra classe de americanos prosperou e criou cada vez mais riqueza. Portanto, esse tipo de desigualdade e esse tipo de separação por circunstâncias econômicas não é uma coisa boa para o nosso país a longo prazo. Acho que as empresas têm a obrigação de garantir que existam programas de reciclagem profissional para os trabalhadores. Continuar a reinvestir na capacidade de manufatura, nas habilidades e no talento das pessoas que administram essas instalações é muito necessário e uma das muitas coisas que acho que as empresas precisam fazer para ajudar a fortalecer e fazer crescer a classe média. 

 

P: Você viveu nas Cidades Gêmeas por muito tempo e viu que um cálculo racial se desenvolveu em resposta à morte de George Floyd em maio. O que você está fazendo para promover uma força de trabalho diversificada em todos os níveis na Cargill?

R: Em primeiro lugar, assinamos o Paradigma pela Paridade, que deve atingir 50 por cento de paridade de gênero em nossas fileiras até 2030. [Também estamos nos esforçando para] 20 por cento pela liderança afro-americana até 2030. Acabamos de ingressar em um A coalizão chamou a parceria OneTen, que vai contratar 1 milhão de afro-americanos nos Estados Unidos nos próximos 10 anos. Inicialmente, existem 37 empresas patrocinadoras do OneTen. Acho que isso vai crescer.

 

Em particular, quando falamos em inclusão e diversidade, discutimos o que precisamos fazer para mudar a cultura e o perfil de nossa empresa. Por exemplo, examinamos todas as nossas descrições de empregos e procuramos palavras ou linguagem que subliminarmente possam ter desencorajado pessoas de cor ou mulheres de se candidatarem a um emprego. Fizemos alterações e descobrimos que não apenas as inscrições de diversos candidatos aumentaram, mas também as vagas preenchidas por diversos candidatos.

 

Peço a todos os meus subordinados diretos, no meio e no final do ano, o que fizeram em termos de inclusão, equidade e diversidade. Não é apenas subjetivo, mas também estatisticamente. [Peço a eles que] me digam qual é a sua representação enquanto aspiramos atingir as metas de 50 e 20 por cento.


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