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Como posso melhorar as metas para a equipe?


Fonte: Valor Econômico (17 de fevereiro de 2021 )

“Tenho uma empresa desenvolvedora de software junto com um sócio, que também é meu irmão. São ao todo 10 funcionários (incluindo nós dois) .Temos uma dificuldade enorme em fazer os funcionários baterem as metas estipuladas (em todos os setores). Nós estamos trabalhando com metas trimestrais, e sempre temos uma bonificação para quem bate as metas. Alguns quase nunca conseguem bater, e fico me perguntando se eu que não as estipulei corretamente, ou se eles realmente não tiveram a capacidade de atingir o resultado esperado. Em nosso ramo, um dos maiores desafios é a previsibilidade e conseguir definir metas que sejam possíveis de serem cumpridas, ainda assim sempre tentamos nos ajustar, mas ainda não tivemos sucesso. Algumas áreas são mais fáceis, e os resultados são atingidos quase sempre. Gostaria de algumas dicas para definir metas mais precisas e como fazer os funcionários atingí-las, ou saber quando é hora de substitíi-los”.

 

Empresário, 41 anos

Esta é uma demanda recorrente de todos, líderes e gestores, que precisam fazer com que suas equipes atinjam resultados extraordinários, além do esperado. O que buscam, na verdade, é uma forma de motivar e controlar o desempenho das pessoas e para isso buscam estabelecer metas. A maioria estabelece metas agressivas partindo do pressuposto que basta a fixação destas metas para que um indivíduo ou um grupo se sinta motivado para atingi-las. Nada mais falacioso. O processo de motivação é bem mais complexo do que uma simples relação linear de causa e efeito.

 

Inicialmente é sempre bom lembrar que não se motiva pessoas, mas se tenta mobilizá-las. As razões da motivação são características intrínsecas, que dependem de valores e desejos egóicos e pessoais. O que se pode fazer é mobilizar indivíduos a usarem sua motivação intrínseca para fazer aquilo em que acreditam ou que precise ser feito. Isto quer dizer que, para mobilizar pessoas a fazer algo, é preciso, primeiro, convencê-las de que aquilo precisa ser feito. O desafio, na verdade, é como fazer com que pessoas competentes e capazes contribuam dando o máximo de si na busca de objetivos comuns compartilhados.

 

Não existe fórmula mágica e o mais sensato é combinar ações e atitudes essenciais ao comportamento humano mais profundo, utilizando várias abordagens e técnicas. Antes de qualquer coisa, convém salientar que existem dois fatores básicos essenciais da produtividade e da eficácia. O primeiro é a existência e a disponibilidade de todos os recursos necessários à execução das atividades, desde os mais básicos tais como saúde, alimentação, ambiente correto, ferramentas adequadas, até os mais complexos como competência, autoestima, condições psicológicas, entre outros.

 

O outro fator básico essencial para obter-se desempenhos extraordinários é a existência de uma causa, um propósito, uma razão que justifique a “luta”. Quando as pessoas acreditam em um propósito, ou seja, em uma causa profunda para sua ação e trabalho, há efeitos positivos nos seus resultados, na produtividade e no engajamento. O propósito deve ser estabelecido como uma missão. O propósito é o “para que” fazer. A função mais nobre da liderança positiva e sua responsabilidade primária é infundir esse conceito de propósito e missão em cada um dos colaboradores. Indivíduos que tem a percepção de que seu trabalho tem um propósito e um impacto importante e positivo no bem-estar das outras pessoas e da sociedade apresentam elevados níveis de desempenho e comprometimento com a organização.

 

A percepção de que o trabalho está associado a importantes virtudes e valores pessoais em coerência com os valores da empresa, cria uma relação forte entre a organização e seus colaboradores. Finalmente, a percepção de que o trabalho realizado tem uma relação e um sentido de comunidade faz com que o indivíduo se sinta importante e responsável por seu grupo e por sua comunidade. Somente a partir da existência e da percepção por todos desse propósito é que se pode definir metas e objetivos para o grupo e para cada indivíduo. O objetivo é a concretização da causa, do propósito. É pelo objetivo que se estabelece e quantifica o que se pretende conquistar. O objetivo é o “o que” fazer. O objetivo tem que ser coerente com o propósito.

 

Somente a partir da fixação dos objetivos é que se pode estabelecer metas. Uma meta é a quantificação do objetivo, é o “o quanto” fazer. As metas definidas para cada colaborador devem ser coerentes com o objetivo, caso contrário, haverá um desperdício de esforços e recursos. Uma das metodologias mais em uso atualmente para fixação de metas é conhecida como OKR, “objectives and key results”. O método ganhou fama por ter sido utilizado com muito sucesso no plano estratégico que suportou o crescimento do Google. O método, no entanto, pode ser utilizado também com sucesso por pequenas e médias empresas.

 

De forma simplificada pode se dizer que OKR é uma fórmula para definir uma sequência de metas de curto prazo, para gerenciar tarefas de curta duração como as estabelecidas nas metodologias ágeis, como no Scrum e Squad. Realizar planejamentos com métricas de longo prazo é impraticável dada a velocidade com que as condições do mercado se alteram. No OKR se tem dois principais componentes: objetivos e resultados-chaves. Os objetivos apresentam uma direção clara do que a empresa pretende conquistar. Cada objetivo deve ser formulado não apenas para tornar claro o que se pretende atingir, mas também para manter todos engajados na missão. Os resultados-chave são as metas de curto prazo com impacto direto no atingimento do objetivo caso seja realizada com sucesso.

 

O ideal é ter-se de dois a cinco resultados-chave ou metas por objetivo. Os resultados-chave servem como parâmetro para se determinar o quanto se está perto de alcançar um objetivo. São metas menores que ajudam diretamente na conquista do alvo principal. Eles são usados não só como uma ferramenta de gestão, mas também como meios de comunicação pois auxiliam na criação de foco e alinhamento do esforço de toda a equipe em torno de um objetivo. O acompanhamento e controle do atingimento das metas, resultados-chaves, deve ser feito diariamente em encontros rápidos ou até mesmo por simples trocas de mensagem. É fundamental que seja diário. Finalmente, somente a partir da existência de um propósito, dos recursos necessários e da fixação dos objetivos e resultados- chaves é que se pode, então, estruturar um processo efetivo de motivação e mobilização de pessoas.

 

No processo de motivação é importante ressaltar que, pela teoria das necessidades, há três necessidades humanas básicas para a mobilização, que são; a necessidade de realização, de poder e de pertencimento. As pessoas têm desejo de realizar-se. Também precisam receber aprovação pelo seu desempenho, e de como são percebidos pelo grupo. Além disso, tem necessidade de poder, de exercer influência sobre as demais pessoas de seu grupo. Este desejo de comando pode até ser maior do que o de ser reconhecido pelo resultado de seu trabalho. Finalmente, um indivíduo busca ser aceito, acolhido e ter a cooperação do grupo.

 

Em resumo esse processo de mobilização e motivação pode ser condensado em cinco grandes pontos ou passos. O primeiro ponto é o conceito de comunidade, o sentimento de pertencer a um grupo, a uma equipe, a um projeto. Outro ponto é a comunicação, que responde e atende à necessidade do indivíduo de se sentir informado, sabendo o que faz, por que faz, para quem e para que faz e, sobretudo, que resultados são esperados do grupo como um todo e dele em particular. O terceiro fator é permitir que as pessoas se sintam importantes na comunidade. O quarto ponto é a percepção clara de ter sido escolhido na definição dos participantes da equipe. É ilusão tentar mobilizar pessoas que tenham posturas e valores divergentes dos esperados pelo projeto e pelo grupo. O último e talvez o mais importante fator mobilizador é o reconhecimento e a recompensa pelo esforço e pelo atingimento de resultados. Isso responde às fundamentais necessidades humanas; buscar o prazer e a evitar a dor. Mas vamos ficar por aqui. O detalhamento de cada um destes passos é longo e merece um outro artigo.

 

Gilberto Guimarães é diretor da GG Consulting e professor


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