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Lideranças narcisistas não enxergam sua incompetência


(24 de agosto de 2020 )
Tomas Chamorro-Premuzic diz que na crise gestores ficam mais expostos e não podem se esconder por trás de seu carisma — Foto: Divulgação

 

Em um mundo normal, não seria preciso uma pandemia para que alguns grupos percebessem que estariam em uma situação melhor se fossem liderados por pessoas competentes e não por profissionais narcisistas ineptos. Mas, no mundo atual, esta parece ter sido uma difícil lição a ser aprendida nos últimos meses. A análise é de Tomas Chamorro-Premuzic, professor de psicologia de negócios na Universidade de Columbia e na University College, de Londres. Ele atua na área de psicologia organizacional, pesquisando assuntos como perfil de personalidade e desenvolvimento de liderança.

 

Chamorro-Premuzic é crítico daquilo que define como “mentalidade narcisista”: “ame a si mesmo, não importa o que aconteça” ou “não se preocupe com o que as pessoas pensam de você” ou ainda: “ se você se acha ótimo, é porque você é”. É essa mentalidade, analisa, que grande parte dos conselhos populares para estimular pessoas a se tornarem líderes está centrada. E o que contribui para que tantos líderes incompetentes, que desconhecem suas limitações e estão sempre satisfeitos consigo mesmos, ascendam, diz ele, em um TED Talks de 2019 com mais de um milhão de visualizações.

 

Independentemente do que a pandemia trouxe à tona, em termos de desafio de gestão e de erros de lideranças na hora de diminuir o contágio, Chamorro-Premuzic diz que acredita que uma liderança eficaz se faz com aqueles atributos que vêm defendendo há alguns anos: resiliência, empatia e integridade. “Mas quando há uma grande crise, os líderes não têm onde se esconder. Então, quanto menos eles têm essas qualidades, mais expostos ficam. Quando os tempos são bons, a confiança pode ajudar os líderes a esconder sua incompetência e o carisma pode mascarar a sua falta de integridade”, afirma em entrevista ao Valor.

 

Em momentos como os atuais, diante de uma crise sanitária, social e econômica, Chamorro-Premuzic diz que ainda há outras maneiras de ser um mau líder, chefe ou gestor. “Não demonstrar empatia, não perguntar sobre como seus funcionários estão lidando com todos os novos desafios ou até se intrometer demais na vida privada deles. O microgerenciamento é sempre ruim, mas é ainda pior quando as pessoas estão em casa fazendo malabarismos para conciliar trabalho e diversas outras tarefas”, diz. O grande desafio da gestão atual para os chefes, avalia o professor, é aprenderem como podem medir a produtividade e a desempenho de cada um de forma justa, ao invés de focar em políticas fingidas de desempenho.

 

Esse desafio passa por refletir também a forma como as próprias organizações avaliam quem deve ascender. Sua principal tese de estudos é que existe uma incompatibilidade patológica entre os atributos que nos seduzem em um líder e aqueles que são necessários para ser um gestor eficaz. “Se quisermos melhorar o desempenho dos líderes, devemos nos concentrar nas características certas. Em vez de nos apaixonarmos por pessoas que são confiantes, narcisistas e carismáticas, devemos promover por causa da competência, humildade e integridade”.

 

A questão é que é mais comum olharmos para a “confiança” do que para a “competência”, diz. “A maioria das organizações não é tão meritocrática ou centrada no talento quanto poderia ser. Os preconceitos, o nepotismo e a política superam as evidências e a ciência”, diz Chamorro-Premuzic. “As pessoas são bastante previsíveis, mas você precisa confiar em dados e ferramentas com base científica, e não na sua intuição”. Atualmente, ele avalia que a maioria das empresas que se diz “people analytics” usa dados e tecnologia para prever resultados positivos, como engajamento. No nível do funcionário, no entanto, há muitos exemplos de como os dados podem prever o absenteísmo, a rotatividade, comportamentos contraproducentes ou antissociais. “A tendência é começar a fazer isso com os líderes com mais frequência. Imagine que um líder corrupto tenha um efeito muito corrosivo e um impacto tóxico na empresa. Culturas tóxicas são o resultado direto de liderança antiética”.

 

Chamorro-Premuzic, que nasceu na Argentina, brinca que as empresas brasileiras poderiam se inspirar em um ditado do país vizinho. “Tenho certeza de que os brasileiros apreciarão este conselho vindo de um argentino: ‘Qual é o melhor negócio? Comprar um argentino pelo que ele vale e vendê-lo pelo que ele acha que vale!’. Em um mundo normal, as realizações das pessoas falariam por si mesmas, mas vivemos em um mundo onde aqueles que se enganam e são considerados assertivos são considerados para a liderança. É por isso que a maioria dos líderes tem um desempenho ruim”, diz.

 

Chamorro-Premuzic também afirma, em suas palestras, que esse modelo de promoção, que prioriza a confiança, o carisma e o narcisismo, tem ajudado a promover mais homens do que mulheres no mundo corporativo. Ele acredita que a pandemia pode contribuir para um retrocesso nos avanços dos últimos anos de ascensão da liderança feminina. “Por um lado, há um pequeno grupo de países presididos por mulheres que superou a maioria dos países liderados por homens na gestão da crise da covid-19. Por outro lado, a flexibilidade de trabalho oferecida aos trabalhadores qualificados beneficiou mais os homens. Você não pode implementar medidas de equidade de gênero sem avaliar o contexto. Se as mulheres têm que cuidar dos filhos, cozinhar, cuidar da casa e manter seus cônjuges felizes, enquanto têm um emprego de tempo integral, trabalhar em casa não fará grande diferença”.

 

Além disso, analisa ChamorroPremuzic, “se os escritórios reabrirem para alguns funcionários, os homens voltarão, enquanto as mulheres tendem a ficar em casa fazendo seus dois ou três trabalhos e provavelmente haverá um custo político por elas não estarem presentes”. “O que significa que os homens se beneficiarão. Esse cenário me lembra uma conversa com um cliente, logo no início da pandemia, quando as pessoas estavam todas sendo mandadas para casa e ele reclamou: “sem o escritório como posso fingir que trabalho?”.


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