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Conselhos e CEOs buscam recuperar o tempo perdido


Fonte: Valor Econômico (13 de agosto de 2020 )
A conselheira Leila Loria diz que empresas estão revendo sistemas de metas e quais áreas terão prioridade em 2021 — Foto: Silvia Zamboni/Valor

 

Antes da pandemia, o conselheiro Eduardo Gouveia, ex-CEO da Cielo, que mora em São Paulo, viajava todo mês para participar de reuniões de conselhos em empresas localizadas em Pernambuco. No meio da quarentena, foi chamado inclusive para atuar em mais um, no Rio Grande do Sul. Dessa vez, a negociação para seu ingresso foi feita toda a distância. Atualmente, ele participa de sete conselhos de administração e consultivos em empresas de áreas bem distintas. Nos últimos meses, ele conta que sua atuação como conselheiro mudou muito. E não foi apenas pelo fato de não precisar mais se deslocar para os lugares ou porque a frequência dos encontros aumentou. A grande transformação foi na relação dos conselhos com os CEOs. “As decisões passaram a ser tomadas mais a quatro mãos”, diz.

 

Uma pesquisa realizada com 106 executivos, sendo 28% conselheiros e 24% CEOs de empresas familiares (57,5%) e de companhias de capital misto (25,5%), de 19 setores da economia, entre junho e julho, confirma essa percepção do ex-executivo. Para 70% dos entrevistados, desde o início da crise houve uma maior aproximação dos colegiado com a gestão. “Os conselheiros tiveram que se aprofundar em alguns temas e olhar mais para o dia a dia da operação, e os CEOs, que tinham uma função mais isolada, passaram a pedir e a ter mais apoio”, diz Marcelo de Lucca, sócio da consultoria Maio, que conduziu o levantamento.

 

Nos dez últimos anos em que ocupou as presidências da Cielo, Livelo, Alelo e Multiplus, Gouveia diz que sentia falta dessa maior aproximação com os conselheiros. “Não tinha alguém que pegasse na mão e dissesse vamos lá nos reunir com um potencial parceiro”, conta. Durante a covid-19, agora do outro lado da balcão, ele diz que a participação dos conselhos nas decisões estratégicas das empresas na pandemia cresceu em todas as pautas, das financeiras às de gestão de pessoas. “Incentivamos, por exemplo, quem tinha uma linha de crédito aprovada que a utilizasse para reforçar o caixa, como um seguro para garantir o pagamento de fornecedores e salários”, diz.

 

Quem tinha uma governança mais estruturada se deu melhor na pandemia. Leila Loria, que está nos conselhos de administração da Copel, Madeira Energia e IBGC e nos conselhos consultivos da Casas Pernambucanas, Grupo Marcondes e WCD, diz que os dois lados, conselhos e executivos, se tornaram mais humildes diante de uma crise tão inusitada. “Os conselhos se desarmaram e tiveram que confiar mais no CEO, que também pediu mais apoio. Houve um amadurecimento dessa relação”, diz Leila. Agora, ela diz que a intenção de ambas as partes é olhar para frente para ver como recuperar o tempo perdido.

 

A atuação dos conselhos durante a covid-19, segundo os conselheiros ouvidos pelo Valor, passou por três fases. Em um primeiro momento, foi preciso criar comitês de crise e reorganizar as empresas. A pesquisa mostra que 53% das que não possuíam esse grupo sentiram a necessidade e criaram um. “Foi preciso olhar a segurança das equipes e organizar o trabalho”, diz Leila. Ela conta que em um segundo momento o foco foi no caixa e em medidas de curto prazo para a sobrevivência do negócio. Agora, em uma terceira fase, os conselhos estão olhando o que fazer com o negócio. “Já estamos discutindo a retomada de projetos, como alguns IPOs e M&As e quais áreas devem ser priorizadas”, diz Leila.

 

Quem tinha uma governança mais estruturada se deu melhor na pandemia. Leila Loria, que está nos conselhos de administração da Copel, Madeira Energia e IBGC e nos conselhos consultivos da Casas Pernambucanas, Grupo Marcondes e WCD, diz que os dois lados, conselhos e executivos, se tornaram mais humildes diante de uma crise tão inusitada. “Os conselhos se desarmaram e tiveram que confiar mais no CEO, que também pediu mais apoio. Houve um amadurecimento dessa relação”, diz Leila. Agora, ela diz que a intenção de ambas as partes é olhar para frente para ver como recuperar o tempo perdido.

 

Ela conta que os conselhos dos quais participa estão revendo os sistemas de metas das empresas, e, no geral, mantendo os incentivos neste segundo semestre. “No varejo, se você não fizer isso, vai ser muito difícil motivar quem está acostumado a trabalhar com bônus”, diz. Na pesquisa da Maio, 54,7% dos entrevistados afirmaram que pretendem pagar bônus este ano. Também 41,5% disseram que vão manter os incentivos de longo prazo (ILP) e 30% que vão criar ou alterar os ILPs no pós-crise. “As empresas familiares, principalmente, perceberam que podem incorporar esses incentivos de longo prazo, com o pagamento em até três anos, e que ele é um instrumento importante de alinhamento dos interesses dos sócios, acionistas e executivos”, diz Fernando Andraus, sócio da Maio.

 

Reter os talentos do alto escalão foi uma preocupação das companhias pelo menos até julho. Na pesquisa, 90% dos executivos disseram que suas empresas não pretendiam trocar ou diminuir o número de diretores. A exceção seriam algumas substituições pontuais em busca de um outro perfil profissional. “Houve a intenção de preservar o núcleo duro da empresa, que inclui áreas de finanças, comercial e vendas, por exemplo”, diz De Lucca. O RH, que, segundo os pesquisadores, sofria com a juniorização de postos nos últimos anos, ganhou destaque com a pandemia e foi preservado. “Manter a cultura a distância, a organização do home office e a preocupação com a saúde mental dos funcionários foram ações importantes”, diz.

 

Em outubro, quando acontecem as reuniões dos conselhos para a previsão do orçamento para o ano que vem, a manutenção dos talentos deve entrar na pauta. “Vamos olhar quadros, estruturas, vai ser uma discussão intensa”, diz Leila Loria. Na pesquisa da Maio, 40% dos entrevistados afirmaram que vão reduzir seus escritórios ou estudam a possibilidade de fazer isso.

 

A conselheira diz que nesses últimos meses, as companhias foram obrigadas a olhar mais para o elemento humano ao tomar decisões estratégicas. “Alguns ganhos deveriam ser levados para o pós pandemia até porque os investidores estão cobrando atitudes mais sustentáveis em relação ao meio ambiente, diversidade e inclusão social.”

 

No levantamento, 33% dos entrevistados admitiram que suas companhias não lidavam bem com todos os temas que emergiram com a crise. Por isso, 55% disseram que pretendem adquirir novos conhecimento na área de transformação digital e 13,3% em gestão de risco, desenvolvimento de pessoas e cultura organizacional.

 

Celia Silverio, que está no conselho de administração da Marelli e que participa do comitê de pessoas e governança do grupo Baumgart, foi chamada para atuar no conselho da startup Flash Benefícios, em meio à pandemia. Ela diz que além de rever estruturas, as companhias vão ter que ter que olhar mais para a gestão de pessoas. “Não acredito no home office total. Acho que a forma de trabalhar mudou e que paradigmas foram quebrados então é preciso tirar proveito disso”, diz. Em sua opinião, os conselhos estão alertas de que a preservação do conhecimento é necessária porque, quando houver uma retomada, a empresa vai precisar agir rápido e contar com as pessoas e as competências já instaladas. “Nesse momento, estamos testando várias vacinas organizacionais”, afirma.

 

A demanda por conselheiros em conselhos consultivos de empresas familiares deve aumentar por conta da pandemia, segundo os recrutadores. “Para os donos de empresas, o conselho pode ser um agente de mudança que ajuda a trazer inovação”, diz Carlos Eduardo Altona, sócio da Exec, consultoria de desenvolvimento e recrutamento, que nos últimos cinco anos indicou mais de 200 conselheiros em empresas abertas e de capital fechado.

 

O perfil dos conselheiros, segundo o headhunter, vem mudando nos últimos anos. O clássico executivo originário da área financeira ainda é bastante requisitado mas há mais espaço para outras experiências. “Nos conselhos consultivos, a busca tem sido por profissionais que estão na ativa, como os diretores de tecnologia”, afirma. Altona diz que embora muito se fale sobre a importância do conhecimento sobre ESG, termo que simboliza as melhores práticas ambientais, sociais e de governança, ainda não há essa exigência no currículo dos conselheiros. A remuneração antes da pandemia vem se mantendo, segundo ele. Em torno de R$ 10 e R$ 15 mil mensais nos conselhos consultivos de empresas familiares e até R$ 40 mil nos conselhos de administração em companhias abertas.

 

“Conselheiros e CEOs, todos temos mais perguntas do que respostas hoje”, diz Eduardo Gouveia. Ele ressalta que cada segmento responde de uma maneira diferente à crise, como observou nos conselhos de administração da Mafre, CI&T, Quero-Quero, Abastece Aí e Raymundo da Fonte e nos consultivos da Baterias Moura e Veneza Máquinas e Equipamentos. Ele diz que as seguradoras sofreram pela queda na compra de carros novos, mas tiveram uma redução no custo da operação com menos sinistros e batidas de carro. Na área de tecnologia, as empresas se deram bem com o foco na transformação digital, na área de limpeza houve maior demanda por produtos e até para quem produz bateria de carro, que perdeu com a queda das vendas de automóveis mas obteve ganhos com as baterias descarregando com os carros parados nas garagens. Na área de material de construção, não houve investimento em novos prédios, mas por outro lado, muita gente decidiu fazer reforma em casa. “Não existe playbook para essa crise, mas é possível buscar soluções”, afirma.


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