SOPESP NOTÍCIAS

Home   /   Eventos   /   “As companhias erram na hora de introduzir a metodologia ágil”

“As companhias erram na hora de introduzir a metodologia ágil”


Fonte: Valor Econômico (24 de julho de 2020 )
Rigby, sócio global da Bain & Company, diz que se o método for adotado incorretamente os resultados não virão — Foto: Divulgação

 

Quando a pandemia chegou para abalar a estrutura até das companhias mais sólidas, a adoção do método ágil foi citada por muitos executivos como a resposta mais rápida diante da inesperada mudança de cenário. Em pouco tempo, várias empresas afirmaram ter mudado sua operação para trabalhar de forma mais ágil. “Mas a maioria não fez do jeito certo e usa o método mais como um modismo da administração”, diz Darrell Rigby, sócio global de inovação da Bain & Company.

 

A preocupação de Rigby é genuína. Foi ele que em 2016, junto com Jeff Sutherland e Hirotaka Takeuchi, escreveu um artigo na “Harvard Business Review” (“Embracing Agile”), que ajudou a popularizar e espalhar a metodologia que propõe alternativas à gestão tradicional de projetos. Criada inicialmente para as áreas de TI e de software, o método utiliza ferramentas digitais para direcionar o desenvolvimento de um produto ou serviço, priorizando entregas mais rápidas e frequentes, em equipes unidas por projetos, que ajustam o trabalho à medida que surgem novas demandas do cliente.

 

Em meio à covid-19, no fim de maio, Rigby lançou o livro “Doing Agile Right” (“Ágil do jeito certo”), junto com Sarah Elk e Steve Berez, que sai em agosto no Brasil pela editora Benvirá. No livro, os autores apontam os erros mais comuns na implementação da metodologia e dão exemplos de como aconteceu a banalização do conceito. “Ágil tem sido usado com um eufemismo para demissão”, disse Rigby em entrevista ao Valor. As companhias erram, segundo ele, quando demitem 30% das pessoas, reestruturam a operação em squads [equipes multidisciplinares por projeto], mudam 40% dos funcionários para novas funções, dão dois dias de treinamento e esperam que o ágil apareça. “Fico impressionado com a ironia de se tentar criar uma empresa ágil com um processo tão burocrático”.

 

Outro erro das organizações e suas lideranças, segundo ele, é tentar forçar a adoção da metodologia em todas as áreas da operação da organização. “Ágil não é um objetivo, mas uma ferramenta para ajudar a implementar uma estratégia”, afirma. A seguir os principais trechos da entrevista:

 

Valor: O que levou muitas organizações a adotarem a metodologia ágil na pandemia?

Darrell Rigby: Muitas empresas tiveram que se adaptar rapidamente sem poder prever exatamente o que iria acontecer ou o que deveriam fazer. Embora algumas não necessariamente chamassem de ágil, elas se deram conta de que priorizar procedimentos burocráticos requer um tempo e um esforço inútil. Algumas coisas se tornaram urgentes para a liderança sênior, como se encontrar com mais frequência para planejar como iriam responder à crise. Se antes, tomavam cinco decisões importantes por mês, agora, são cinco em um dia, o que está exigindo menos aprovação burocrática. Eles estão dando maior autonomia para funcionários agirem. Todas essas práticas são consistentes com as formas ágeis de trabalhar. A pergunta mais comum agora é como continuar quando a crise passar, como fazer para não exigir tanto das pessoas e fazer de uma forma mais sustentável e sistemática.

 

Temo que o ágil se torne mais um modismo da administração, como aconteceu com a reengenharia”

 

As companhias que já adotavam o método ágil de trabalho estavam mais bem preparadas?

Rigby: Sim, uma vantagem é que as empresas que trabalham com esse método há muitos anos aprenderam a usar equipes remotas e ferramentas digitais. Quando a pandemia chegou, elas estavam prontas para avançar e foram capazes de ensinar as outras partes da organização. Além disso, as lideranças também estavam acostumadas a trabalhar juntas com mais frequência, fazendo uma checagem diária.

 

Antes, existia uma crença de que as equipes ágeis deveriam manter encontros presenciais, isso deve mudar no pós pandemia?

Rigby: Essa é uma pergunta muito boa e acho que ninguém sabe a resposta. Acho que existem algumas vantagens reais em se trabalhar presencialmente. Estar na mesma sala e colaborar em tempo real. Se alguém está atolado pode pedir ajuda. Você cria confiança entre os membros da equipe mais rapidamente. Uma das vantagens que muitas equipes ágeis têm agora é que elas já se conheciam, já tinham um vínculo forte de confiança e respeito mútuo e um entendimento sobre as habilidades um dos outros. Isso pode levar mais tempo para se construir remotamente. No entanto, estamos aprendendo que essas ferramentas digitais fazem algumas coisas melhores, como tornar o trabalho de uma equipe transparente em tempo real para um grupo mais amplo da organização. Todos na empresa podem ver no que uma equipe ágil está trabalhando e os progressos. Espero o melhor dos dois mundos: que eles continuem sempre que possível a se encontrar pessoalmente, mas acho que todos vão adotar as ferramentas digitais que trouxeram transparência, melhor coordenação entre as equipes e análises sofisticadas que ajudam a priorizar pendências.

 

O senhor acredita que com o tempo houve uma banalização no uso da metodologia ágil?

Rigby: Minha maior preocupação, na verdade, a razão pela qual chamamos o livro de “Doing Agile Right” é que o método está crescendo rápido, mas várias empresas não o aplicam corretamente. Temo que o ágil se torne mais um modismo da administração, como aconteceu com a reengenharia ou os ciclos de qualidade. Infelizmente, o inimigo do ágil não é o modelo em cascata ou a burocracia, mas o ágil ruim. Se as pessoas fazem incorretamente e obtêm maus resultados, vão dizer: ‘é mais uma moda passageira’ e não vão querer tentar de novo por cinco ou dez anos.

 

Quais os erros mais comuns na implementação?

Rigby: Algumas pessoas estão usando ágil como um eufemismo para demissão. Elas demitem 30% e dizem que é porque estão adotando princípios ágeis. Isso não está certo. Existem equipes de liderança sênior que não entendem ou praticam esses princípios. Eles delegam para um programa de gerenciamento e querem que seus subordinados adotem o ágil quando eles mesmos não o fazem. Quando perguntamos para as equipes quais são as maiores barreiras para a adoção e escalabilidade do método, quatro em cada cinco dizem que a principal é a liderança não apoiar ou inibir as práticas. Existem duas maneiras de construir uma cultura ágil. Uma delas é uma abordagem burocrática, em cascata, na qual você reúne uma equipe de gestores a portas fechadas por seis a nove meses, redesenha completamente a estrutura organizacional e despede 30% das pessoas. Eles reestruturam todos em squads e colocam 40% das pessoas em funções que elas nunca exerceram. Eles dão às equipes ágeis dois dias de treinamento e esperam que a organização comece a funcionar de maneira ágil. Eu fico impressionado com a ironia de se tentar criar uma empresa ágil por meio de um processo tão burocrático. A outra maneira é começar aprendendo como as equipes ágeis trabalham para criar confiança e só depois ganhar escala e formar mais equipes ágeis.

 

As empresas demitem 30% das pessoas e dizem que é porque estão adotando princípios ágeis. Isso não está certo” 

 

É preciso gerenciar a expectativa de resultado rápido?

Rigby: Uma maneira ágil de trabalhar é assumir um problema grande e complexo e dividi-lo em módulos menores. A primeira parte é acelerar e colocar para funcionar. A segunda, é verificar se eles estão trabalhando juntos. E a terceira parte, é garantir que eles trabalhem juntos. Então, as pessoas dizem que precisam mudar a cultura, aceitar os erros mais facilmente para que a liderança possa lidar com eles antes de perder dinheiro. Daí vem a frase: “é preciso aprender a falhar rápido”. Eu não acredito nisso. O que queremos fazer é aprender rápido. Um erro é aceitável se aprendermos com ele. O truque é como aprendemos com ele o mais rápido possível.

 

Como avaliar se a empresa está sendo bem sucedida na iniciação do método ágil?

Rigby: Fazer certo é mais importante do que fazer rápido. Não avalie seu sucesso em termos de quantas equipes ágeis você criou em um curto período de tempo. Prefira ter dez equipes ágeis trabalhando cinco vezes melhor do que antes, do que ter uma centena de equipes ágeis atuando sem trazer melhorias em relação às formas de trabalho anteriores. Considere todas as coisas em seu modelo operacional que podem melhorar. Como poderia mudar os processos de planejamento, orçamento e reabastecimento. Como mudaria a maneira com a qual define os negócios e interage com os clientes. Não presuma que precisa reestruturar toda a organização e mudar todas as pessoas para se tornar ágil. Uma das grandes surpresas da pandemia é que com a mesma estrutura que tinham e as mesmas pessoas, as empresas estão se tornando mais inovadoras. Portanto, é uma prova de que você pode fazer isso sem criar um caos. Adote uma abordagem ágil, mas defina um ritmo sustentável para a sua organização.

 

Todos os funcionários podem se adaptar ao método ágil?

Rigby: Para administrar um negócio de maneira eficiente e confiável você não deve errar. As organizações tradicionais fazem essa parte do negócio razoavelmente bem, com check lists e aprovações. Quando eu entro em um avião quero que o piloto e sua equipe verifiquem tudo. Não quero que o piloto diga: “Adivinhe pessoal? Hoje vamos tentar uma decolagem ágil. Nós checamos o combustível, mas não temos ideia se as reparações mecânicas foram feitas. Certamente, não vou receber ordens de um controlador de tráfego aéreo burocrático, mas vamos decolar de maneira ágil e acelerar, espero que sobrevivamos”. Não preciso que meu fabricante de alimentos contamine meus produtos, porque vai tentar coisas novas. Assim como não quero que meu departamento contábil crie seus próprios princípios contábeis. Há uma parte do negócio que precisa operar para obter eficiência e confiabilidade. Ao mesmo tempo, você precisa de partes do negócio mais ágeis para poder se adaptar e mudar. As equipes ágeis funcionam melhor na inovação. Então, você precisa dessas duas partes, ágeis e operacionais, trabalhando em harmonia. Normalmente, apenas entre 10% a 20% das pessoas trabalham em equipes ágeis. Nem todos adotam essas práticas porque elas são apenas ferramentas para ajudar a alcançar os resultados. Uma serra elétrica é ótima para cortar madeira, mas não é boa para fatiar tomates ou realizar uma cirurgia cardíaca. Ágil não é uma meta. Não é uma estratégia. É apenas uma ferramenta para implementar a sua estratégia.

 

É melhor trazer pessoas de fora para iniciar a metodologia?

Rigby: Você tem que fazer uma avaliação. Onde devemos implementar equipes ágeis? Como elas devem trabalhar? Elas vão variar por setor, por estratégia? Elas vão variar de acordo com o departamento ou unidade da dentro da empresa? Então, seria melhor fazer uma avaliação de quem está dentro da empresa antes de trazer pessoas de fora. Muitos executivos acreditavam originalmente que não teriam pessoas capazes de atuar com agilidade na organização, mas isso não é verdade. Normalmente, em dois meses, quase todo mundo pode aprender a trabalhar efetivamente em uma equipe ágil. Enquanto isso, tentar recrutar alguém de fora da organização pode levar seis meses. Por não entender a cultura da empresa há o risco de a pessoa não saber usar o método ágil em uma situação específica. Portanto, recomendamos começar com o próprio pessoal, talvez seja necessário trazer algumas pessoas de fora para determinadas posições. Mas não assuma que seu pessoal não é capaz de fazer isso, porque estamos descobrindo que quase sempre as pessoas são capazes.


Mais lidas


  Na manhã desta quarta-feira (18), o Sopesp (Sindicato dos Operadores Portuários do Estado de São Paulo) recebeu em sua sede a visita do desembargador federal, Celso Ricardo Peel Furtado, do Tribunal Regional do Trabalho da 2ª Região.   O magistrado foi recebido com um café da manhã pelo presidente da entidade, Régis Prunzel, acompanhado […]

Leia Mais

Os assistidos pelo Instituto Portus de Seguridade Social, o fundo de pensão dos portuários, obtiveram importante vitória na Justiça. O juiz José Alonso Beltrame Júnior, da 10ª Vara Cível de Santos, concedeu liminar em que determina a suspensão do aumento na contribuição dos participantes da ativa e aposentados.   A ação civil pública foi promovida […]

Leia Mais

Através de um investimento de 100 milhões de euros, a Tesla irá entregar os dois primeiros navios porta-contêinereselétricos à Holandesa Port-Liner, em Agosto.   Após a entrega, a Tesla entregará ainda mais seis navios com mais de 110 metros de comprimento, com capacidade para 270 contentores, que funcionarão com quatro caixas de bateria que lhes […]

Leia Mais