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Para CEOs, pandemia ajudou a delegar mais e a oferecer autonomia


Fonte: Valor Econômico (13 de julho de 2020 )

 

Visitar supermercados, fornecedores e fábricas é a rotina que Marcelo Melchior cultiva desde os anos 80, quando começou como trainee de vendas na Nestlé. Desde 2018 no cargo mais alto da organização no país, o CEO tem o desafio de liderar 30 mil pessoas. “Um líder é julgado e avaliado pelas ações e não pelo que ele conta. Então as pessoas têm que te ver, observar o que você está fazendo”, afirma Melchior.

 

O impacto de um distanciamento social prolongado e que obrigou empresas a fecharem sede, fazerem rodízio nas operações e adotar, em ampla escala, o home office, começa a ser mensurado em termos de gestão de pessoas. Inclusive para avaliar o que vai ou não ser legado no retorno aos escritórios e na retomada de atividades presenciais. Uma pesquisa realizada pela consultoria BTA no final de julho, a pedido do Valor, com 532 executivos — sendo 20% presidentes e 14% membros de conselho de administração— indica que para 90% destes a definição clara de mandatos e responsabilidades aumentou na pandemia. “O protagonismo e a liberdade para trabalhar foi um traço cultural que aumentou nos primeiros meses de home office porque os gestores foram obrigados a controlar menos e houve uma delegação meio obrigatória”, diz Betania Tanure, especialista em cultura organizacional.

 

A maior delegação de decisões, segundo Eugênio Mattar, CEO da Localiza, foi um desafio para a companhia que tem 608 lojas e emprega 10 mil funcionários. “Precisamos combinar as regras do jogo, porque as pessoas tiveram que tomar decisões sozinhas como, por exemplo, renegociar contratos com fornecedores. Os processos acabaram ficando mais enxutos e com menos camadas na hora de decidir, isso com certeza fez diminuir a burocracia”, conta. No momento em que foi preciso dar mais autonomia, segundo Mattar, foi importante reforçar políticas que disseminassem os valores da companhia. “Esses valores precisavam nortear decisões que estavam sendo tomadas de forma mais individual”, diz.

 

O apoio do líder para resolver problemas de trabalho foi um traço apontado por 60% dos executivos na pesquisa. Aumentou também a capacidade de adaptação a novas situações, para 90% deles. A Nestlé por exemplo, investiu em realidade virtual para que o alto escalão acompanhasse, à distância, a produção das fábricas e Melchior tem realizado “tours” a supermercados, clientes e fábricas brasileiras em reuniões pelo celular. Mas a tecnologia não substitui o “olho no olho”, avalia.

 

Para o CEO, a pandemia mostrou que não é preciso estar presente fisicamente o tempo todo. “Tenho pensado como vai ser daqui para frente e acho que vamos reduzir drasticamente as viagens de negócios, não só por custo. Mas porque não é eficiente se locomover para tudo”. Na pesquisa, aliás, “viagens a trabalho” foi o fator mais citado em relação ao impacto da pandemia, ficando a frente de redução de bônus ou salário.

 

Melchior disse que aprendeu, por conta da velocidade das mudanças que a pandemia expôs, a “ter mais humildade para desapegar do ego e do orgulho para tomar decisões hoje e desfazê-las amanhã se preciso”.

 

Flexibilidade e agilidade para resolver problemas aumentou para mais de 64% dos executivos, de acordo com a pesquisa.

 

Na Terra Santa Agro, José Humberto Teodoro sente falta daquilo que considera primordial para realizar seu trabalho como CEO: as visitas ao campo, a pescaria de confraternização, o café do presidente e as relações presenciais que marcavam a cultura da companhia no pré-pandemia. “Gastamos muita energia no começo com o operacional, para tentar trazer a normalidade ao modo de trabalhar e reorganizar a operação”, diz Humberto. Até que a incerteza da situação externa foi se prolongando e ele percebeu que precisava retomar projetos de cultura e de estratégia. Convocou uma consultoria para realizar reuniões virtuais com cerca de 100 líderes da empresa.
Sua preocupação é definir ações, dentro da cultura organizacional, que fortaleçam os laços entre funcionários e o senso de comunidade. Porque, como diz, a “memória começa a ficar curta”. “A última vez que tomei cerveja com o time foi há 6 meses e aí começa a ficar longe aquele vínculo mais próximo. A memória mais curta é a de reuniões, onde vamos direto ao ponto, para cobrar resultados. Perde-se aquele papo casual, a pergunta sobre a família e o fim de semana”, diz.

 

O café, os papos fortuitos e encontros casuais entre os funcionários são também o que Alex Shapiro, CEO da Amazon, mais sente falta e crê como o maior triunfo do escritório no cultivo à cultura corporativa. Ele diz que a companhia não sofreu muito com a adaptação ao home office por ter protocolos, padrões e documentações específicos sobre realização de reuniões, colaboração de projeto, apresentação de inovações e como recrutar pessoas. “Mas muito da cultura de uma empresa se aprende observando”, diz. Para suprir isso, foi criado um roteiro semanal para receber quem está chegando e começar a cultivar o senso de pertencimento do novo funcionário. O CEO também começou a realizar sessões com 15 a 20 pessoas para compartilhar a sua trajetória e dizer que começou, há 8 anos, como número 2 da companhia, de forma remota. “Contar histórias pessoais vale mais, muitas vezes, do que compartilhar estudo de caso. É a experiência que temos incentivado os outros líderes a fazerem”.

 

A pesquisa indica que a proximidade com níveis hierárquicos diferentes aumentou na pandemia para 54% dos executivos. Na empresa de pagamentos holandesa Adyen, que emprega 86 funcionários no Brasil, esse tête-à-tête valorizado na cultura corporativa da companhia holandesa e que se refletia em viagens frequentes de funcionários brasileiros para a sede foi substituído por reuniões on-line surpresas. Uma espécie de ‘coffee chat’, que reúne funcionários, de escritórios e até de países diferentes, de forma aleatória. “É para criar uma ponte para o relacionamento em uma fase onde você não consegue estar próximo das pessoas, mas pode se beneficiar conhecendo profissionais e trocando conhecimento com outras áreas”, diz Jean Mies, presidente da Adyen para a América Latina. Shows de música on-line, atividades lúdicas, happy hours e celebrações também foram cultivados por meio de canais digitais.

 

A Solvay, com 2100 funcionários no Brasil, sendo uma parte testando pela primeira vez a experiência remota em larga escala, investiu na realização de pesquisas quinzenais para sentir o clima da organização. “Perguntamos constantemente como eles estão se sentindo, como veem a liderança à distância”, diz Daniela Manique, presidente do Grupo Solvay, dono da Rhodia, na América Latina. A resposta tem sido positiva porque, segundo a executiva, a liderança intensificou a comunicação com os times de forma virtual. Para conseguir estar presente, foi preciso, contudo, rever o uso do tempo e, por essa razão, vários projetos foram postergados. “A gente tinha planejado trocar nosso sistema de avaliação de pessoas, mas com a pandemia precisamos focar no urgente e nas novas demandas que surgiram”, diz Daniela, comentando que três projetos foram mantidos como essenciais.

 

A CEO também comenta um dilema que a liderança enfrentou ao ser proibida, por protocolo global da companhia, de visitar sedes e plantas presencialmente. “Nesse momento, ficamos com a dúvida se nosso papel era estar presente para garantir a segurança e a operação ou se nosso papel era cumprir a regra. E era cumprir a regra, claro. Se não pode, não pode, não pode”, diz.

 

Na pesquisa, o “cumprimento as regras do momento, mesmo que não seja as melhores” permaneceu igual para mais da metade dos entrevistados. No caso de Daniela, sua frustração foi compensada, em parte, com visitas virtuais desenvolvidas por uma metodologia global, onde ela e outros líderes têm a chance de conversar com operadores e supervisores. Agora, entre suas preocupações está garantir como será a retomada gradual, de até 25% do contingente até fim do ano.

 

O modelo híbrido para o retorno ao home office, com uma parte dos funcionários retornando presencialmente aos escritórios e outra ficando remota, segundo Betania, vai ser um desafio maior do que a acomodação do trabalho remoto no início da pandemia. A reorganização do trabalho é citada como o assunto que vai tomar mais tempo do alto escalão no pós-pandemia por 26% dos entrevistados, à frente da inovação (24%) e das finanças (22%). O CEO da Amazon cita que o desafio é trabalhar a expectativa das pessoas com o retorno. “O novo normal é diferente do antigo normal”, afirma, citando que não dá para esperar tão cedo a volta de um almoço com “dez pessoas e reuniões lotadas”.

 

Melchior, da Nestlé, diz que é cedo para bater o martelo sobre o que mudará na gestão de pessoas. “Em temos de cultura, acho que meu desejo é que a gente não volte a práticas que pareciam normais antes”, diz, citando que empresas grandes normalmente tem silos, as pessoas às vezes não se comunicam como deveriam, não falam com suficiente transparência, não têm a velocidade necessária. “Não precisa entrar em cada detalhe para pedir a alguém executar algo, ou dar um tutorial. As pessoas sabem fazer”. Autonomia e liberdade para trabalhar do seu jeito, aliás, foi um traço que cresceu entre mais de 60% dos pesquisados.

 

José Humberto, da Terra Santa Agro, crê que é preciso descobrir como estabelecer o valor de confiança no novo modelo híbrido de trabalho. “Quando você está próximo, consegue cobrar. Mas agora não é uma questão de cobrar menos, mas de mudar o foco, porque fazer isso à distância é diferente”.

 

A pesquisa da BTA indica que 67% dos executivos relataram suscetibilidade para se sentirem ofendidos na pandemia. “Temos que entender que esse é um momento em que todos estão com os nervos à flor da pele”. Os seis CEOs entrevistados pelo Valor disseram que irão incorporar aprendizados na pandemia na cultura no pós-covid. A consultora Betania Tanure reflete que será preciso encontrar fórmulas e processos para que esses avanços na gestão não se percam”. Ela lembra que um dos traços culturais mais marcantes nas empresas brasileiras é a centralização do poder. “Essa crise trouxe a possibilidade de mexer nisso, mas não dá para achar que quatro meses de home office são suficientes para mudar a cultura”.


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