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O último bastião de uma geração de CEOs popstars


Fonte: Valor Econômico (4 de março de 2020 )
Para Welch, não existia “mais ou menos”, apenas os melhores ficavam — Foto: Peter Foley/Bloomberg

Em seu último post no LinkedIn, há cinco dias, Jack Welch mostrou um vídeo em que falava sobre os seus erros na gestão. O maior deles foi ter comprado ativos baseado em números e não em cultura. “Nós comprávamos um negócio por dia, 200 por ano”, disse na entrevista publicada na rede onde tinha mais de 7 milhões de seguidores. Para Welch, o maior aprendizado com seus erros é que o ‘fit cultural’, ou saber se as pessoas trabalharão bem juntas, é o que faz diferença para o negócio prosperar.

 

Ao falar sobre aprender com os próprios erros, Jack Welch, icônico CEO da GE, que ingressou na empresa em 1981 e se aposentou nela em 2001 e faleceu ontem aos 84 anos, parecia estar com o discurso alinhado aos novos tempos. Há quem diga que seu método de gestão está “fora de moda” ou “desgastado” mas é inegável o papel que ele representou para uma geração de executivos mundo afora. Não à toa, já foi chamado de o CEO dos CEOs. Sob seu modelo de gestão, as receitas da GE aumentaram de US$ 25 bilhões para US$ 125 bilhões e seu lucro passou de US$ 1,6 bilhão para US$ 15 bilhões, segundo o “Financial Times”. No mesmo período, o número de funcionários encolheu de 425 mil para 310 mil.

 

O presidente do conselho de administração da Embraer, Alexandre Silva, que presidiu a GE no Brasil entre 2001 e 2007, e conheceu Welch como chefe diz que ele nunca aceitava “mais ou menos”. “Era sempre simpático mas super exigente”, disse ao Valor. Ele lembra de uma viagem de trabalho quando passou dois meses na Rússia estudando o mercado local com outros 30 executivos. “Trabalhava das 7 da manhã às 10 da noite, incluindo os fins de semana”.

 

Quando voltou de lá encontrou Welch pela primeira vez e ficou surpreso ao ver que ele já sabia tudo sobre ele. Acabou levando uma bronca por ter descuidado naquele período do “customer commitment”, o que o deixou chateado depois de tanto esforço. Meses depois, no entanto, ele reencontrou com o CEO. “Ele sabia meu nome, meu histórico e elogiou a espetacular recuperação que eu havia conseguido. Foi um grande elogio”, lembra.

 

Os livros de Welch, que estão entre os maiores best-sellers de gestão do mundo, como “Paixão por vencer”, fizeram dele a imagem do CEO superstar nos anos 2000. Palestrante requisitado, era admirado por uma legião de executivos fãs. “Ele era o que todo mundo sonhava ser há 25 anos”, diz Sergio Chaia, que se inspirava no líder da GE quando era diretor da Sodexo e sonhava em ser CEO- o que acabou conseguindo em 2003. “Ele ensinou como criar processos para operar empresas complexas em multimercados. Hoje não seria mais o melhor CEO porque o modelo do mercado corporativo mudou”.

 

José Salibi Neto, que trouxe Welch para palestrar pela primeira vez no Brasil em 2009 na Expo Management, realizada pela HSM, da qual foi cofundador, discorda de quem hoje critica o CEO. “É cruel dizer que ele saiu de moda porque o mundo é muito diferente de 20 anos atrás”, afirma. Salibi organizou palestras para Welch também no exterior e diz que ele era um grande improvisador. “Ele não gostava de palestrar. Era mais um moderador, um professor que gostava de ser desafiado”, conta.

 

A escola de formação de líderes da GE, Crotonville, sob o comando de Welch se tornou uma referência para o ensino corporativo. O CEO fazia questão que os executivos da companhia ensinassem em sala de aula. Depois que saiu da empresa e formou o Jack Welch Institute, lançou um MBA on-line. “Ele achava que podia fazer um curso mais prático, diferente do que as escolas de negócios ofereciam”, diz Salibi.

 

O método Welch para premiar ou punir o desempenho dos funcionários é conhecido por ser impiedoso. Ele dividia os profissionais entre os 70% com desempenho mediano, os 20% com os melhores resultados e, os 10% com pior performance, eram dispensados. O mesmo acontecia com os negócios incorporados pela GE, avaliados trimestralmente, e se não estivessem na liderança de seu segmento eram eliminados ou vendidos. Foram mais de 1000 negócios incorporados por ele nos vinte anos em que comandou a GE. Por ter esse estilo durão, foi apelidado de “Neutron Jack”. “Era muito pragmático, valorizava as pessoas, mas não fazia concessões”, diz Alexandre Silva.

 

Nos últimos anos, o CEO que difundiu a ideia de que era preciso, acima de tudo, criar valor para os acionistas, começou a mudar o discurso, dizendo para olhar interesses de outras partes, afinal, o mundo de Jack já não era o mesmo.


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