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‘O mais importante no negócio são as pessoas’


Fonte: Valor Econômico (23 de setembro de 2019 )
Mark Foster, vice-presidente global de serviços da IBM: “Tive de me reinventar como líder para essa nova era” — Foto: Leonardo Rodrigues/Valor

A trajetória profissional do inglês Mark Foster, vice-presidente de serviços da IBM, reflete as mudanças pelas quais a companhia americana e seus clientes vêm passando nos últimos anos. Em 2011, depois de uma carreira de quase três décadas na consultoria Accenture, Foster decidiu se aposentar.Nos cinco anos seguintes, atuou no conselho de algumas empresas, até ser chamado de volta ao dia a dia dos negócios pela IBM, em 2016.

 

Quando assumiu o cargo, a equipe de serviços da “Big Blue” tinha 120 mil pessoas. Mais recentemente, depois de ter suas responsabilidades ampliadas, Foster, de 59 anos, passou a comandar uma equipe que reúne 250 mil dos 350 mil funcionários da companhia no mundo. Serviços respondem, atualmente, por uma receita anual de US$ 47 bilhões – mais da metade do faturamento total da empresa.

 

Principal desafio das mudanças tecnológicas é formar ou recapacitar profissionais, diz chefe de serviços da IBM

 

“Tem um monte de avanços interessantes acontecendo e essa é uma jornada pela qual eu tive de passar, me reinventar como um líder para essa nova era”, diz.

 

As transformações na IBM têm se intensificado desde 2012, quando Ginni Rometty assumiu o cargo de diretora-presidente e deu início ao que se considera a segunda grande mudança da empresa desde a década de 90. A meta é se reposicionar em um mundo de inovações rápidas como a computação em nuvem e a inteligência artificial.

 

Desde então, a companhia vendeu algumas operações, comprou outras, demitiu e contratou gente. De seu quadro global de profissionais, cerca de 50% tem menos de cinco anos de casa. É um número surpreendente para uma das mais tradicionais empresas do setor de tecnologia.

 

A IBM foi fundada em 1911 e durante décadas ficou conhecida pelas longas carreiras de seus funcionários, os “ibemistas”.

 

Para Foster, a questão não é simplesmente contratar pessoas mais jovens e baixar a idade média da equipe, ou criar ambientes de trabalho que remetam ao das startups, com mesas de pingue-pongue e espaços de descanso.

 

O ponto, diz, é ter consciência exata das competências necessárias – para hoje e para o futuro – e preparar ou recrutar profissionais sob essa perspectiva. “Você pode ser como eu, uma pessoa com mais de 50 anos, e ainda ser capaz de aprender coisas novas. É uma questão de atitude e capacidade de aprender.”

 

A tarefa, afirma o executivo, é dar capacitação adequada aos profissionais – algo que empresas de todos os setores, e não apenas as de tecnologia, têm de aprender a fazer com suas equipes. “São os humanos envolvidos no negócio que precisam receber mais atenção”, diz.

 

Depois de sete anos “arrumando a casa”, Foster diz acreditar que a IBM está no momento certo para tirar proveito de sua própria transformação interna e ajudar os clientes a fazer esse tipo de transição.

 

A ideia é aproveitar o portfólio de produtos construído pela companhia e integra-los a tecnologias de outros fornecedores, como se fosse “uma cola” disso tudo. A atividade tem margens muito maiores que a venda isolada de equipamentos e softwares.

 

Uma das grandes apostas da IBM para alcançar esse objetivo foi a compra da Red Hat, a mais conhecida empresa de softwares de código aberto do mundo. Os programas têm esse nome porque podem ser modificados por qualquer programador e usados sem o pagamento de licenças de uso.

 

Anunciada em outubro do ano passado, a aquisição da Red Hat custou US$ 34 bilhões à IBM – foi o maior acordo desse tipo já feito pela empresa e uma das maiores de todo o setor de tecnologia. A importância estratégica da compra é que, com a Red Hat, fica mais fácil para a IBM prestar serviços de integração dos produtos de outras empresas, reforçando seu posicionamento de consultoria.

 

O negócio foi concluído em julho deste ano e, no Brasil, ainda aguarda aprovação do Cade. De acordo com Foster, mesmo sem essa formalização, as companhias têm trabalhando em conjunto por meio de acordos que já existiam. “Estamos aprendendo como trabalhar juntos; quando a operação for aprovada, creio que estaremos em uma boa posição para aproveitar as oportunidades por aqui”, diz.


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